Freaks de contrôle et approbation-holics (partie 2)

Dans la République , Platon dit que les choses iront bien seulement quand ceux qui gouvernent l'état ne désirent pas gouverner. En d'autres termes, les personnes qui veulent occuper des postes de direction sont automatiquement suspectes quant à leurs intentions. Le philosophe du 19ème siècle, Søren Kierkegaard, semblait être d'accord:

En supposant la capacité nécessaire, la réticence d'un homme à gouverner offre une bonne garantie qu'il gouvernera bien et efficacement; tandis qu'un homme désireux de gouverner peut très facilement soit abuser de son pouvoir et devenir un tyran, soit, par son désir de gouverner, être amené dans une situation imprévue de dépendance envers le peuple qu'il doit gouverner, de sorte que son gouvernement devient vraiment une illusion. 1]

Une implication de ces réflexions est que si les leaders minimisent leurs besoins de contrôle et d'approbation, et que leurs adeptes croient qu'ils l'ont vraiment fait, leurs motifs de leadership seront probablement remis en question, même s'ils prennent des décisions ou prennent des mesures bénéfiques. . Ou, comme TS Eliot a mis dans son travail Meurtre dans la cathédrale, "La dernière tentation est la plus grande trahison: faire la bonne action pour la mauvaise raison." Une fois les motifs sont mis en doute, l'érosion de la confiance commence.

Beaucoup d'érudits et de théologiens ont écrit sur l'importance fondamentale de la fiabilité dans la création d'organisations et de sociétés durables. Par exemple, James Clawson et Michael Blank ont ​​constaté que la confiance et le respect représentaient 75% de l'apprentissage et de l'ouverture du subalterne à l'influence de son chef [2].

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Dans la tradition bahá'íe, cette citation d'une tablette persane du début du IVe siècle est la plus révélatrice du rôle de la crédibilité:

La confiance est le plus grand portail menant à la tranquillité et à la sécurité du peuple. En vérité, la stabilité de chaque affaire a dépendu et dépend de lui. Tous les domaines du pouvoir, de la grandeur et de la richesse sont illuminés par sa lumière [3].

Cette affirmation est vraie dans tous les paramètres organisationnels. Les dirigeants, les collègues et les adeptes dignes de confiance deviennent plus sûrs des tâches qui leur sont confiées et, en retour, leur loyauté et leur diligence assurent la stabilité de leurs organisations et de la société civile. Comme Russell Hardin le dit: «Le meilleur moyen d'instaurer la confiance est d'établir et de soutenir la confiance.» [4]

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Lorsque nous atteignons la crédibilité aux yeux des autres, alors seulement nous pouvons commencer à créer une organisation durable ou une société durable capable de grandes choses. Cela dit, la confiance peut être le facteur le plus important dans l'établissement et le maintien d'une relation authentique avec les autres.

Mais qu'est-ce que cela signifie de faire confiance et d'avoir confiance? Comment les gens peuvent-ils se sentir suffisamment en sécurité pour mettre leur bien-être entre les mains des autres? Il y a plusieurs façons de comprendre la notion de confiance: en tant qu'intérêt encapsulé, en tant que calcul coûts-avantages et en tant qu'identification interpersonnelle.

Confiance en tant qu'intérêt encapsulé

Le politologue Russell Hardin croit qu'une grande partie de ce que nous appelons la confiance peut être décrite comme un intérêt encapsulé. Hardin dirait que nous accordons notre confiance à ceux que nous croyons avoir de bonnes raisons d'agir dans notre meilleur intérêt. Il écrit,

C'est ce fait qui me fait plus confiance que de simples attentes au sujet de votre comportement. Toutes les attentes que j'ai sont fondées sur une compréhension (peut-être erronée) de vos intérêts spécifiquement par rapport à moi. [5]

La vue «intérêt encapsulé» implique que toute personne dont les intérêts sont censés être alignés sur les nôtres mérite notre confiance. Malheureusement, cette perspective n'est pas toujours exacte, comme en témoigne la série de scandales politiques et corporatifs qui continuent de sévir dans le monde. Dans ces exemples flagrants de trahison, les dirigeants disent une chose et en font une autre.

Pensez à votre Chuck. Vous évaluez probablement comment ses actions vous affecteront, d'abord et avant tout, par ce qu'elle dit. Puis, après qu'elle a agi, vous évaluez probablement si Chuck a fait ce qu'elle a dit qu'elle ferait. Si c'est le cas, vous aurez probablement plus de confiance dans ce que Chuck dit à l'avenir et vous aurez confiance dans le fait qu'elle agira de la même façon que par le passé. Au fil du temps, Chuck deviendra de plus en plus digne de confiance si ses actions sont conformes à ce qu'elle dit et fait finalement. Bien sûr, la cohérence avec la parole et l'action peut aussi entraîner des actions négatives (p. Ex. «J'ai dit que je licencierais 20% de la main-d'œuvre, ce que j'ai fait»); Du point de vue de la confiance, cependant, les actions de Chuck sont cohérentes avec ses paroles, alors vous la croiriez probablement quand elle menace des licenciements dans le futur.

L'essentiel est que pour placer la confiance dans nos dirigeants et collègues, nous devons les voir comme fiables. Peu importe la fréquence à laquelle ils défendent leurs intérêts (p. Ex. Liberté et liberté, augmentation du nombre d'emplois, amélioration des conditions sociales, rentabilité organisationnelle, éradication de la maladie et de la pauvreté, etc.), nous avons du mal à croire les gens indignes de confiance. principalement parce que leur comportement diffère tellement de leurs mots. Nous entendons leurs positions, mais nous voyons des budgets, des politiques, l'externalisation, et le retrait ou le déni de libertés qui ne soutiennent pas ces positions. En somme, nous commençons à être méfiants à l'égard des gens lorsque leurs paroles ne correspondent pas à leurs actions et lorsque leurs intérêts et nos intérêts semblent incompatibles.

La confiance comme un calcul coût-bénéfice

Une autre vision de la confiance est une sorte de calcul par lequel un individu est supposé calculer les avantages d'être dans une relation avec une autre personne par rapport aux coûts de ne pas être dans une relation. Selon ce point de vue, la confiance ne sera étendue à un autre que dans la mesure où le calcul coûts-avantages indique qu'une relation continue avec quelqu'un produira un avantage net positif pour l'individu. Ou, pour le dire autrement, «je ne te ferai confiance que si je crois que je gagnerai en t'étendant cette confiance» ou «Je ne te ferais pas confiance si je crois que les coûts de l'extension de cette confiance l'emportent sur les avantages que je vais gagner en le faisant. "

Cette vision de la confiance est également fondée sur les jugements que l'on porte sur le comportement prévisible et fiable de l'autre personne. Parfois, ces jugements sont erronés et basés sur de fausses hypothèses. [6] Semblable au modèle d'intérêt encapsulé, nous déterminons si nous ferons confiance à quelqu'un sur la base des résultats prévus pour nous – dans ce cas, une relation continue.

Il est également vrai que les violations de confiance mineures peuvent entraîner une diminution du niveau de confiance dans une situation, mais pas dans une autre. Par exemple, vous pouvez faire confiance à votre Chuck pour ne pas révéler à ses collègues que vous envisagez un divorce, mais ne pas lui faire confiance pour prendre la décision de signaler un de ses pairs proches pour avoir falsifié un rapport de dépenses. En conséquence, parce que nous devons continuer à interagir ou à travailler avec Chuck, la relation devient superficielle et notre comportement hautement auto-surveillé.

Les points de vue de l'intérêt encapsulé et du calcul sont tout à fait égocentriques: nous avons tendance à accorder notre confiance à ceux qui en bénéficieront ou qui ne nous nuiront pas. Habituellement, les personnes occupant l'un ou l'autre de ces points de vue se préoccupent davantage de la façon dont les actions d'un autre les affectent personnellement et immédiatement, plutôt que de l'effet de leurs actions sur le bien commun d'une organisation à long terme.

Par exemple, disons que vous vous méfiez de Chuck, le PDG de votre organisation parce qu'il a commencé à sous-traiter des emplois en Inde. Est-ce que vous vous concentrez sur l'effet de cette décision sur votre propre travail et votre gagne-pain? Ignorez-vous des résultats plus globaux, tels que l'élargissement des marchés économiques (Inde, par exemple), qui devraient produire davantage de produits (pas moins) et un plus grand besoin de talents américains (pas moins)? De toute évidence, les PDG occupent des postes dans lesquels ils sont tenus de déterminer l'effet de leurs actions de manière plus large et plus globale. Juger si quelqu'un est digne de confiance nous oblige à regarder la totalité et la durabilité de leurs décisions et comportements sur toutes les parties prenantes, et pas seulement sur l'effet qu'ils ont sur un individu ou un groupe pendant une période limitée et limitée.

Un bon exemple de ceci est un leader politique. Les dirigeants politiques se concentrent souvent sur leurs circonscriptions immédiates, en particulier pendant les périodes électorales. Les représentants fédéraux des États agricoles font un gros effort pour montrer le nombre de fois qu'ils ont voté pour une législation qui profiterait aux agriculteurs, tandis que ceux des États industriels soulignent leur préoccupation et leur soutien aux entreprises manufacturières. Mais le vrai test pour les avantages durables de leurs décisions vient beaucoup plus tard que les élections de novembre. En fait, l'histoire regorge d'exemples de décisions «politiques» qui n'ont finalement profité qu'à la campagne de réélection d'un politicien.

Lorsque nous décidons si Chuck est digne de confiance ou non, nous lui assignons mentalement une certaine «fiabilité», en fonction du degré de cohérence, de fiabilité et d'équité avec lequel elle a agi avec le temps. Par conséquent, il est peu probable que l'on fasse confiance à Chuck jusqu'à ce qu'elle ait démontré un comportement cohérent et équitable dans différentes situations avec de nombreuses personnes différentes.

Confiance en tant qu'identification interpersonnelle

Les spécialistes des sciences sociales considèrent que la confiance et la fiabilité sont plus complexes que les calculs basés uniquement sur un alignement des intérêts ou des avantages accumulés pour les individus. Pour commencer, nous pouvons percevoir quelqu'un comme digne de confiance, mais pas réellement agir sur cette perception. Cette distinction subtile est la différence entre faire une évaluation relativement impersonnelle d'un autre et notre investissement actif dans des résultats d'importance significative pour nous. [7] En d'autres termes, nous pouvons dire que nous faisons confiance à quelqu'un, mais jusqu'à ce que nous agissions comme si nous le faisions, suivi par notre évaluation des résultats découlant de ces actions, nous ne pouvons pas savoir si notre confiance en cette personne était justifiée.

Cela implique que nous ne pouvons évaluer la fiabilité d'une personne que rétrospectivement. Ainsi, la décision de faire confiance à un autre est basée sur nos expériences passées avec eux, mais le sentiment réel de confiance est orienté vers notre comportement futur. Les personnes avec qui nous entretenons des relations durables et précieuses sont plus susceptibles de gagner notre confiance dans le futur que les personnes qui ne sont que des connaissances ou avec lesquelles nous avons une expérience limitée, tout comme le renard dans l'histoire du Petit Prince:

"Que dois-je faire pour vous apprivoiser?" Demanda le petit prince.
"Vous devez être très patient", a répondu le renard. «Tu vas d'abord t'asseoir à peu de distance de moi, comme ça, dans l'herbe. Je te regarderai du coin de l'œil et tu ne diras rien. Les mots sont la source de malentendus. Mais vous vous asseyez un peu plus près de moi, tous les jours … "[8]

Cette idée est soutenue par la recherche suggérant que la confiance se construit par étapes, qu'elle devient plus forte et plus résiliente, et que son caractère change [9]. En d'autres termes, à mesure qu'une relation se développe à travers une compréhension plus profonde et des interactions répétées, les individus impliqués peuvent devenir de plus en plus conscients des valeurs et des objectifs partagés. Cela permet à la confiance de croître à un niveau supérieur et qualitativement différent et de commencer à être une expérience transformatrice pour la relation elle-même.

Lorsque la confiance évolue au plus haut niveau, on dit qu'elle fonctionne comme une confiance basée sur l'identification. À ce stade, la confiance a été construite au point que les parties impliquées ont intériorisé les désirs et les intentions de l'autre. Ils comprennent ce que l'autre partie tient vraiment à ce que chaque partie puisse agir pour l'autre. À ce stade avancé, la confiance est également renforcée par un lien affectif fort entre les parties, fondé sur un sentiment d'objectifs et de valeurs partagés. Ils savent que seuls les comportements les plus douloureux peuvent perturber le lien entre eux, créant le sentiment qu'aucune séparation n'existe vraiment entre eux. Donc, cette vision de la confiance, en tant que phénomène plus émotionnel, est fondée sur la perception des soins et des préoccupations interpersonnels.

Confiance et prise de risque

À ce niveau de confiance et de confiance, les croyances d'une personne sur les intentions, les capacités et l'intégrité d'une autre peuvent l'amener à prendre des risques dans sa relation avec cette personne en partageant des informations, en assumant des responsabilités, etc. -disclosure, par exemple, est un exemple de comportement qui nécessite une prise de risque de la part de la personne qui partage l'information. Autrement dit, nous ne divulguons généralement pas nos pensées et nos sentiments personnels à des personnes en qui nous n'avons pas entièrement confiance. Autrement, nous nous sentons vulnérables, ayant abandonné une partie de notre contrôle à quelqu'un d'autre et risquant leur désapprobation de nous.

En tant qu'individus, nous avons des points de vue différents sur la façon d'approcher la confiance des autres. Par exemple, certains d'entre nous commencent à faire confiance aux gens et s'arrêtent seulement s'ils prouvent qu'ils ne sont pas dignes de confiance. D'autres sont d'abord prudents, préférant ne pas faire confiance jusqu'à ce que l'autre se montre digne de confiance. Bien sûr, il n'y a pas de «bon» ou de «mauvais» moyen d'aborder la question de la confiance; mais il est bon de rappeler que chacun d'entre nous aborde ce processus différemment, sur la base de nos expériences passées et de nos niveaux de confort.

Nous avons aussi tendance à faire confiance aux autres quand nous croyons qu'ils sont toujours prêts à apprendre et à se développer. Cela nous permet de les respecter et de les traiter comme nous le ferions nous-mêmes parce que nous pouvons voir qu'ils sont conscients de leur propre humanité, avec tous ses pièges et ses faiblesses. C'est se voir avec vérité et authenticité – non pas en tant que héros et génies, mais en tant que bénéficiaires de soins responsables et de préoccupations pour les autres – qui permet à notre confiance de grandir.

Cela devient important pour les dirigeants de comprendre, en particulier ceux qui commencent de nouvelles relations avec les adeptes. Prenez, par exemple, Jim, qui était un ami proche de plusieurs personnes au travail avant d'être promu et de devenir leur chef. Leur relation en tant que pairs était fondée sur une égalité relative en matière de rémunération, d'autorité, de contrôle et d'autres aspects de leur vie professionnelle. Mais, quand Jim a été promu dans un rôle de leadership, la relation qu'il a eu avec ses pairs a changé pour une confiance moindre – même s'il n'avait rien fait différemment ou «pas digne de confiance» pour justifier ce changement. Les pairs de Jim ont simplement attribué la «loyauté» différemment à leurs pairs qu'à leurs dirigeants, principalement en raison de leur perception du risque d'être vulnérable à leurs dirigeants. Ils faisaient typiquement confiance à leurs pairs et ne cessaient de leur faire confiance que si les pairs se révélaient indignes de confiance; cependant, avec les dirigeants, ils étaient plus prudents, refusant la confiance jusqu'à ce que les dirigeants se soient montrés dignes de confiance.

Incroyable, n'est-ce pas? Même si Jim était la même personne, son rôle de «chef» le rendait automatiquement moins digne de confiance parmi ses anciens pairs. Et c'est pourquoi Jim, le Leader, doit travailler pour construire la confiance que Jim, le Peer, avait déjà, parce que de nombreux adeptes supposent que les leaders, dans l'ensemble, ne partagent pas les mêmes valeurs et objectifs, préoccupations et préoccupations.

Nous atteignons un statut de confiance en démontrant que nous ne sommes pas fondamentalement différents de nos patrons, de nos pairs et de nos subordonnés directs, particulièrement en ce qui concerne les valeurs qui leur sont chères. Parce que la fiabilité exige un lien émotionnel, devenir un «Chuck digne de confiance» signifie reconnaître le lien qui nous unit à nos collègues, nos clients et nos communautés. Pour atteindre la loyauté aux yeux d'un autre, alors, il faut croire et agir sur cette prémisse; faire autrement, c'est créer la méfiance, l'hostilité et la séparation.

Qu'est-ce que l'approbation et le contrôle ont à faire avec la confiance?

Mais qu'est-ce qui nous empêche de faire confiance aux autres et d'agir de manière digne de confiance, si nous acceptons la prémisse que nous sommes connectés les uns aux autres? Qu'est-ce qui nous empêche de voir les similitudes, plutôt que les différences, nous partageons? Encore une fois, nos besoins en matière d'approbation et de contrôle créent la peur qui déforme nos opinions les uns envers les autres et envers nous-mêmes. Ces besoins nous empêchent de devenir un gestionnaire, un pair ou un collègue de confiance et digne de confiance.

Tout d'abord, un comportement de confiance exige que nous abandonnions complètement le contrôle des processus et des résultats qui sont importants pour nous. Afin de développer la confiance, nous devons être prêts à être vulnérables et humbles. Il est effrayant d'être vulnérable et, pour certaines personnes, l'humilité est un signe de faiblesse. Comme nous l'avons déjà mentionné, la difficulté pour la plupart des gens à abandonner le contrôle est qu'ils deviennent vulnérables au rejet et à la critique. Ils ont peur de «laisser aller», parce qu'ils peuvent finir par être responsables et responsables de leurs propres erreurs et jugements, ainsi que des décisions incorrectes des autres.

Beaucoup d'entre vous ont peut-être vécu cela avec votre «Chuck». Est-ce que votre Chuck gère généralement vos projets ou refuse de déléguer le travail à quelqu'un? At-il tendance à blâmer les autres ou, au moins, à refuser de prendre la responsabilité des mauvais résultats des décisions? Si cela vous semble familier, il est probable que votre Chuck ait également un besoin important de contrôle. Votre mandrin peut aussi avoir de la difficulté à faire confiance aux autres et, peut-être, est perçu comme peu fiable par vous et vos collègues.

Parfois, les Chucks ont également tendance à éviter toute implication émotionnelle avec les autres en dissimulant leurs erreurs ou en se méfiant des autres à faire des tâches. En cela, ils deviennent vulnérables à leur propre manque de confiance en soi, qui est enraciné dans un profond besoin d'approbation. Si Chuck ne se fait pas confiance, c'est probablement au cœur de ne pas pouvoir faire confiance aux autres. Ce poème de Nyoshul Khenpo parle de la capacité de chacun de nous à voir comment se développe notre manque de confiance en soi:

Autobiographie en cinq chapitres [10]

Chapitre I
Je marche dans la rue.

Il y a un trou profond dans le trottoir.

Je tombe dedans.

Je suis perdu … Je suis sans espoir.

Ce n'est pas ma faute.

Il faut une éternité pour trouver une issue.

Chapitre II
Je marche dans la même rue.

Il y a un trou profond dans le trottoir.

Je fais semblant de ne pas le voir.

Je tombe à nouveau.

Je ne peux pas croire que je suis au même endroit, mais ce n'est pas de ma faute.

Il faut encore beaucoup de temps pour sortir.

Chapitre III
Je marche dans la même rue.

Il y a un trou profond dans le trottoir.

Je vois que c'est là.

Je tombe toujours dedans … c'est une habitude.

Mes yeux sont ouverts.

Je sais où je suis.

C'est de ma faute.

Je sors immédiatement.

Chapitre IV
Je marche dans la même rue.

Il y a un trou profond dans le trottoir.

Je marche autour d'elle.

Chapitre V
Je marche dans une autre rue.

Une partie du développement de notre confiance en soi consiste à réaliser que nous avons le choix de continuer comme nous nous sommes toujours comportés ou de changer notre façon de nous voir et, ainsi, de faire quelque chose de concret – de «marcher dans une autre rue». .

Déterminer s'il faut faire confiance aux autres nous amène à rechercher les comportements qu'ils montrent que nous approuvons. Par conséquent, quand nous voyons un comportement qui ne correspond pas à notre modèle de ce qu'une personne de confiance devrait faire, nous retenons la confiance jusqu'à ce que nous observions des comportements différents qui soutiennent notre modèle. Nous commençons seulement à faire confiance lorsque nous voyons un comportement qui, avec le temps, confirme, plutôt que de confirmer, ce que nous approuvons.

Devenir plus digne de confiance

Alors, qu'est-ce qui influence la confiance que nous semblons aux autres ou ils nous apparaissent? Trois questions importantes fournissent des indices:

Est-ce que j'agis authentiquement? Est-ce que j'agis d'une manière qui correspond à qui je dis et que je crois? Les gens qui ne «marchent pas» et qui ne semblent pas être ce qu'ils prétendent être ne gagneront jamais la confiance des autres. Ce sont souvent les comportements «non authentiques» de Chuck qui minent notre confiance en lui.

Puis-je vraiment faire ce que je dis que je peux faire? Suis-je compétent dans les choses dans lesquelles je prétends être compétent? Lorsque nous ne semblons pas compétents, nous ne gagnerons pas la confiance, quoi que nous fassions d'autre ou quelle intégrité nous semblons posséder.
Vais-je vraiment faire ce que je dis que je vais faire? Mon comportement réel est-il fiable et conforme à mon comportement promis? Les gens qui disent une chose et en font une autre sont généralement perçus comme indignes de confiance. Cependant, il y a une exception à cela: si ce qui empêchait quelqu'un de faire ce qu'elle a dit qu'elle ferait est perçu comme une raison légitime. Cependant, elle sera mise en laisse très courte après un tel événement; c'est-à-dire que ses pairs, ses subordonnés ou son patron l'autorisent une fois, mais c'est à peu près tout.

La recherche nous a montré que les leaders qui manquent de confiance ont tendance à être fâchés, compétitifs, rancuniers et manquent d'empathie [11], tandis que les leaders dignes de confiance sont plus heureux, plus aimés par les autres, plus honnêtes et plus moralisateurs. 12] Les dirigeants dignes de confiance font ce qu'ils disent qu'ils vont faire, et ils ne trahissent jamais la confiance de ceux qui leur font confiance.

Si la confiance est largement déterminée par l'authenticité, la compétence, la cohérence et la fiabilité du comportement, alors comment cela peut-il être démontré aux autres? Quels types de comportements pouvons-nous démontrer qui montrent aux autres que nous sommes, en effet, confiants et dignes de confiance? Voici quelques suggestions:

• Faites savoir aux autres vos sentiments, vos émotions et vos réactions. ne les cachez pas à cause de la peur, en particulier de perdre l'approbation des autres. Ces aspects du réel vous êtes ce qui forge les liens de relations. Personne ne fait entièrement confiance à ceux avec qui ils n'ont pas de lien profond.
• Placez la confiance dans les autres pour qu'ils vous soutiennent et vous renforcent, même si vous laissez tomber votre masque «fort» et montrez vos faiblesses. Il est important que vous parliez de vos difficultés et de vos erreurs de temps en temps. Cela vous fait paraître plus humain.
• Supposons que les autres ne vous blessent pas intentionnellement ou ne vous maltraitent pas, si vous commettez une erreur ou une erreur. Sinon, vous finirez par devenir reclus, isolé et méfiant.
• Laissez les autres entrer dans votre vie afin que vous et eux puissiez créer une relation basée sur la compréhension du respect mutuel, du soin et du souci de vous aider les uns les autres à grandir et à mûrir de façon indépendante.
• Comptez sur les autres pour vous traiter de manière juste, ouverte et honnête. Si les gens agissent de manière juste et honnête, ils finiront par avoir un comportement similaire.
• N'agissez pas comme une «victime». Vous contrôlez vos choix, même si les conséquences de vos choix ne sont pas ce que vous vouliez ou attendiez.
• Créez un environnement de guérison autour de vous. Participer activement au pardon, à la compréhension et à une communication saine pour résoudre les problèmes et les problèmes. Évitez de blâmer les autres; plutôt, encouragez-les à parler de leurs erreurs, tout comme vous le faites.
• Acceptez qui vous êtes dans le moment présent. C'est le vrai toi, de toute façon.

À mesure que vous commencerez à agir en toute confiance et à gagner la confiance de vos pairs, de vos suiveurs et de votre patron, vous pourrez commencer à aider les autres à apprendre, à grandir et à changer. En conséquence, vous aurez plus de confiance, de responsabilité et d'influence dans la formation des organisations pour lesquelles vous travaillez.

EXERCICE-Découvrir les causes de la méfiance
Si vous avez des problèmes à faire confiance aux autres ou à être perçu comme indigne de confiance, répondez à ces questions pour savoir pourquoi, puis déterminez quels comportements ou croyances vous devez développer:

• Est-ce que je manque de confiance en des personnes, des groupes ou des institutions? Si oui, dans quelles personnes, groupes ou institutions est-ce que je manque de confiance? Comment ce manque de confiance se manifeste-t-il?
• Pourquoi n'ai-je pas confiance dans les personnes, les groupes ou les institutions énumérés ci-dessus? Quel est le rôle de mon besoin d'approbation ou de besoin de contrôle dans la création de mon manque de confiance?
• Quelles sont les croyances qui sous-tendent mon manque de confiance dans les personnes, les groupes ou les institutions énumérés?
• Quelles nouvelles informations, croyances, perceptions ou attitudes dois-je acquérir ou développer pour avoir davantage confiance dans les personnes, les groupes ou les institutions énumérés?

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