Bruce Tulgan a été nommé par Management Today comme l'un des rares «gourous de la gestion» et figurait sur la liste Thinkers 50 Rising Star – le classement mondial définitif des 50 meilleurs penseurs du monde. Il a été cité dans des milliers d'articles, y compris le New York Times, USA Today et la Harvard Business Review . Il écrit une rubrique régulière sur la gestion dans le Huffington Post et est l'auteur de 18 livres, y compris, publié cette semaine, les 27 Face-à-Face des gestionnaires: Solutions par étapes à (presque) tous vos problèmes de gestion . Je l'ai interviewé aujourd'hui.
Marty Nemko: Vous insistez sur l'importance des vérifications régulières même avec vos bons employés. Pourquoi est-ce si important?
Bruce Tulgan: Deux raisons. La rétroaction continue évite que les mauvaises habitudes ne se sclérosent et ne se propagent peut-être à d'autres employés, infectant même l'ensemble du groupe de travail. Tout aussi important, si vous laissez les choses glisser, les problèmes s'accumulent et la réunion de rétroaction est généralement choquante et accablante, menant à une grande défensive. L'employé pourrait dire, par exemple, «si c'était un si gros problème, pourquoi ne me l'as-tu pas dit auparavant?» En revanche, si vous avez des check-ins réguliers, vous encouragez une progression lente et régulière. "Réviser et ajuster. Pratiquez et affinez. "
MN: A quoi devraient ressembler ces réunions régulières?
BT: D'abord, laissez-moi dire à quoi ils ne devraient pas ressembler. De nombreux gestionnaires prétendent fournir une rétroaction continue simplement en demandant régulièrement aux employés «comment vont les choses?» Quelque chose que vous travaillez à améliorer? »Ceux-ci ont tendance à être improductif. Voici trois meilleurs launchpads pour ces réunions:
1. Demandez, "qu'avez-vous fait?" "Comment l'avez-vous fait?" Et "qu'allez-vous faire ensuite?"
2. Le gestionnaire et l'employé tiennent une liste de questions et d'inquiétudes. Le gestionnaire peut également répertorier le contenu qu'il aimerait partager.
3. Demandez: «Voici ce dont j'ai besoin de vous.» «De quoi avez-vous besoin de moi?
Ceux-ci, bien sûr, ne sont que des lieux de départ. Après tout, nous parlons d'êtres humains ici. Au cours des semaines et des mois de ces réunions, les dialogues se remodèlent pour convenir aux protagonistes.
MN: Quelles autres questions pourriez-vous poser lors de ces réunions?
BT: Est-ce que quelque chose s'est passé depuis notre dernier entretien dont je devrais être au courant? Y a-t-il des instructions ou des objectifs qui ne sont pas clairs? Je ne peux pas garantir que je peux les obtenir pour vous, mais avez-vous besoin de ressources supplémentaires et pour quoi faire?
MN: Vous pensez que la mise en place de processus standard pour la plupart des activités permet d'éviter de nombreux problèmes de gestion.
BT: L' utilisation rigoureuse des procédures d'exploitation standard et des listes de contrôle réduit toujours les taux d'erreur tout en améliorant la qualité et l'efficacité. Et la plupart des employés apprécient vraiment cette efficacité et qu'ils ont des procédures claires et bien développées à suivre.
MN: Les gestionnaires doivent-ils généralement développer ces processus eux-mêmes?
BT: Non. Souvent, les individus ont développé un excellent moyen de faire quelque chose. Encouragez-les à les partager avec vous. Exécutez l'idée par l'équipe – peut-être qu'elle pourrait être améliorée ou qu'elle présente un défaut fatal. Si le processus qui en résulte semble nettement supérieur au statu quo, le bon gestionnaire ordonne qu'il s'agisse d'une procédure d'exploitation standard à moins que quelqu'un n'ait une bonne raison d'utiliser un autre processus.
MN: Disons qu'un employé a une mauvaise attitude: travaille le moins possible, appelle les employés à ne pas suivre la lettre de la loi pour détourner l'attention de ses propres défaillances, résiste agressivement au changement, se plaint d'une lourde charge de travail. Votre cauchemar de variété. Quelle est la manière réaliste de travailler avec un tel employé?
BT: Premièrement, ne dites pas à quelqu'un qui a une mauvaise attitude qu'il a une mauvaise attitude. Ça fait pire. Au lieu de cela, rendre tangible l'intangible-décrire le comportement. Par exemple, hier, j'ai remarqué que vous êtes entré et que vous avez claqué la porte, vous avez plissé les yeux en passant devant les gens et vous vous asseyez sur votre bureau. Il y a quelques jours, je vous ai entendu soupirer et dire à quelqu'un, "cet endroit est terrible." Afficher ce genre d'attitude infecte l'endroit. Si vous avez des suggestions constructives et réalistes pour améliorer notre milieu de travail, je suis tout ouïe ou je partage avec quelqu'un d'autre qui peut faire quelque chose à ce sujet. Mais afficher publiquement une attitude négative n'est tout simplement pas acceptable.
Remarquez comment je n'ai pas essayé d'inférer les motivations psychologiques internes de l'employé. C'est une boîte de Pandore, que le manager n'est pas qualifié pour ouvrir. Restez concentré sur les comportements externes de l'employé et pourquoi ils sont inappropriés, mais permettez à l'employé de sauver la face en leur donnant un exutoire acceptable pour la plainte.
MN: Parfois, un manager sait ce qu'il doit faire, mais l'effet cumulatif d'un employé faible ne vous motive pas à recommencer avec des retours ciblés spécifiques, des objectifs mesurables, etc. Et comme c'est parfois le cas, vous ne pouvez pas tirer ou transférer l'employé. Que feriez-vous dans cette situation?
BT: Je continuerais avec la rétroaction claire et non-émise sur leur comportement, en précisant que c'est inacceptable et en leur demandant de développer un ensemble d'objectifs pour l'amélioration d'ici la prochaine réunion. La plupart des gens trouvent les réunions négatives en cours embarrassantes et elles s'améliorent. Si nécessaire, je changerais leurs responsabilités à quelque chose qu'ils sont plus susceptibles de réussir.
MN: Finissons sur une note positive. Disons que vous avez un excellent employé et que vous voulez en tirer le meilleur parti et que vous ne voulez certainement pas que cet employé parte. Quel est un conseil non-évident mais important pour les gestionnaires?
BT: Expliquez que vous appréciez énormément la personne et demandez-lui comment vous pourriez faire de son travail de rêve: des responsabilités plus ou différentes? Entrée dans la politique de haut niveau? Plus de ressources pour mettre en œuvre leurs idées préférées? La liberté des exigences standard de rapport à court terme? Heures flexibles? Télétravail? Des occasions spéciales de formation / d'apprentissage? Nos employés vedettes sont un grand trésor. Nous devons les traiter comme tels.
La biographie de Marty Nemko est sur Wikipedia.
