Chaque jour, dans la plupart des organisations en Amérique du Nord, vous trouverez un responsable qui informe un employé qu'il est temps de passer régulièrement en revue son rendement. Et généralement, les nouvelles ne sont ni livrées ni reçues avec joie. En second lieu seulement à licencier un employé, les directeurs évaluent les évaluations de rendement comme la tâche qu'ils n'aiment pas le plus. La réalité est que l'évaluation traditionnelle des performances, telle qu'elle est pratiquée dans la majorité des organisations aujourd'hui, est fondamentalement défectueuse et incompatible avec nos environnements de travail axés sur les valeurs, la vision et la collaboration.
La pratique consistant à donner aux employés des cotes annuelles ou des évaluations de rendement est largement reconnue comme un outil essentiel et précieux dans le monde des affaires. Amazon propose plus de 200 titres axés sur ce sujet, dont plus de 50 publiés depuis 1994. La plupart des revues de performance des employés sont des processus annuels, où le manager évalue annuellement le travail des subordonnés. Dans certains cas, les employés participent également à l'auto-évaluation. Dans de nombreuses organisations, les augmentations salariales annuelles sont liées aux évaluations du rendement et souvent, selon une étude, les gestionnaires tardent souvent à les compléter parce qu'ils ne sont pas motivés à le faire.
Jim Heskett, qui écrit dans le Harvard Business Review, dit que les revues de performance des employés se classent avec les canaux racine sur la liste des choses moins à faire à la fois pour les employés et les gestionnaires. Heskett soutient que le débat sur l'utilité des revues de performance tourne autour d'un système de «classement forcé», popularisé par GE, qui vise non seulement à identifier les meilleurs, mais aussi les sous-performants qui peuvent être «conseillés» de quitter l'organisation .
Les partisans d'un système de classement forcé, dit Heskett, citent son efficacité parce qu'elle évite les poursuites judiciaires lorsque des employés peu performants sont renvoyés. Les adversaires du système disent que le système nuit au travail d'équipe et à l'innovation. Le peu de recherches sur les systèmes de classement forcé montrent qu'ils ne produisent qu'une amélioration à court terme. Cela évite aussi la question évidente – le but du système d'évaluation du rendement des employés est-il seulement d'éliminer les mauvais élèves?
Robert Sutton, professeur à l'Université de Stanford, dit que les évaluations de performance font plus de mal que de bien. Une étude réalisée en 1998 par Development Dimensions Incorporated a révélé que les employeurs eux-mêmes exprimaient une insatisfaction écrasante à l'égard des examens du rendement. Dans une enquête nationale réalisée en 2005, le cabinet de conseil People IQ a constaté que 87% des employés et des managers estimaient que les évaluations de performance n'étaient ni utiles ni efficaces. . Dans un article publié dans The Psychological Bulletin , les psychologues A. Kluger et A. Denisi rapportent la réalisation d'une méta-analyse de 607 études d'évaluation de performance et concluent qu'au moins 30% des évaluations de performance se sont soldées par une baisse des performances des employés.
Tom Coens et Mary Jenkins, dans leur livre Abolir les évaluations de rendement: Pourquoi ils se retournent contre eux et Que faire plutôt, détaillent des études qui montrent clairement que les évaluations de rendement ne fonctionnent pas et décrivent ce qui pourrait les remplacer. Garold Markle, dans son livre, Catalytic Coaching: La fin de la Performance Review, soutient que les évaluations de performance ont atteint la fin de leur utilité et devraient être remplacées par un système de coaching manager-employé.
Aubrey Daniels, un consultant en gestion de renommée mondiale, fait valoir dans son livre, Oups! 13 pratiques de gestion qui gaspillent du temps et de l'argent, que les évaluations du rendement ne fonctionnent pas et sont en fait contre-productives. Daniels cite une étude réalisée par la Société pour la gestion des ressources humaines (SHRM), qui a constaté que 90% des évaluations de rendement sont à la fois douloureux et ne fonctionnent pas; et en outre, produire un pourcentage extrêmement faible des plus performants.
Charles Jacobs, auteur de Management Rewired: Pourquoi la rétroaction ne fonctionne pas et d'autres leçons de supervision de Brain Science, dit que le cerveau est câblé pour résister à ce qu'on appelle communément une rétroaction constructive, mais est généralement critique négative. La science du cerveau a montré que lorsque les gens rencontrent des informations en conflit avec leur image de soi, leur tendance est de changer l'information, plutôt que de se changer eux-mêmes. Ainsi, lorsque les gestionnaires transmettent une rétroaction critique sur l'évaluation du rendement aux employés, les mécanismes de défense de leur cerveau sont activés et la motivation à changer est improbable.
Samuel Culbert, professeur à l'UCLA Anderson School of Management et auteur de Débarrassez-vous de l'examen des performances: Comment les entreprises peuvent arrêter d'intimider, de commencer à gérer et de se concentrer sur ce qui compte vraiment, soutient que les évaluations de performance des employés sont «destructrices et frauduleuses». Il ajoute qu '«il est temps de mettre fin à la crise», ajoutant que «cette imposture est l'une des activités corporatives les plus insidieuses, les plus dommageables et les plus omniprésentes». Culbert affirme que les évaluations sentiments d'être dominé. Ils envoient aux employés le message que l'opinion du patron sur leur rendement est l'ingrédient clé des salaires, des affectations et des progrès professionnels. »Il soutient que l'utilisation des évaluations de rendement porte sur« le pouvoir et la subordination, rendant le condor presque impossible ». causant la défensive et le stress des employés. Culbert poursuit en affirmant que la pratique est davantage axée sur la paresse intellectuelle et le renforcement de l'ego pour les gestionnaires, et évite d'avoir à faire face au dur travail de changement des processus organisationnels. Que devrait remplacer l'évaluation des performances? Culbert soutient que ce qu'on appelle un «aperçu de la performance», un processus qui tient le gestionnaire et les membres de l'équipe du gestionnaire également responsable des résultats.
De toute évidence, l'examen annuel des performances a été conçu pour un environnement de travail où le contrôle du rendement individuel des employés était une fonction clé. Dans l'environnement d'équipe et de collaboration d'aujourd'hui, cette perspective n'a plus de sens. Voici quelques questions clés auxquelles il faut répondre: Pourquoi perpétuons-nous un système que la recherche (y compris les recherches récentes sur le cerveau) est non seulement inefficace, mais contre-productif; et quels sont les meilleurs processus pour remplacer l'examen du rendement? Et les gestionnaires doivent se regarder dans le miroir et répondre honnêtement s'ils utilisent la revue de performance comme un moyen de dominer et de contrôler les employés, plutôt que de démontrer un style de leadership transformationnel.
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