Les organisations sont à la croisée des chemins dans leur défi de développer des travailleurs engagés, mais pas assez de cadres prennent note. Ou s'ils le font, ils peuvent ne pas s'attaquer aux causes profondes les plus graves. Et une partie de ce problème est le concept de loyauté.
Il y avait une journée au travail où une personne pouvait trouver un emploi et s'y tenir tout au long de sa vie professionnelle. L'American Bureau of Labor Statistics a rapporté en 2010, que la personne moyenne née les dernières années du baby-boom détient ou occupera 11 emplois de 18 à 44 ans. Aujourd'hui, les personnes dans la vingtaine changent d'emploi en moyenne tous les deux ans. Les employeurs sont frustrés par le manque de loyauté des employés. Dans le même temps, de nombreux employés sont mécontents de leur travail, car il ne contient aucun sens pour eux. Ils demandent: "À quoi suis-je fidèle?"
Selon le Centre pour la politique de la vie professionnelle, la proportion d'employés fidèles à leur employeur a chuté de 95% à 39% de juin 2007 à décembre 2008. L'étude a également révélé que le nombre d'employés faisant confiance à leurs employeurs est passé de 79% à 22% sur la même période. Un sondage de DDI, American Consultancy, a révélé que plus de 50% de tous les employés étaient des «stagnateurs» – des employés ayant peu de travail intéressant à faire et peu d'espoir de promotion – et la moitié de ces personnes envisageaient de chercher un nouveau travail une fois l'économie améliore.
Selon une étude de Deloitte, «Talent Edge 2020: construire la reprise ensemble – ce que les talents attendent et comment les dirigeants réagissent», une économie plus forte pourrait en fait alimenter une préoccupation croissante des employeurs quant à la rétention des meilleurs talents. Avec l'amélioration de l'économie, près de 65% des employés interrogés testent activement l'emploi marqué. «Nous vivons dans un monde où chaque génération de travailleurs a des objectifs, des attentes et des désirs très différents», a déclaré Jeff Schwartz, directeur principal chez Deloitte Consulting et leader des services aux talents américains. "Alors que les employés regardent les signes de sortie à la suite d'une récession sévère, les employeurs doivent adapter et cibler leurs stratégies de talent pour satisfaire chaque groupe d'employés, des baby-boomers à la génération Y."
Voici d'autres conclusions clés du rapport:
Lynda Gratton, une experte en milieu de travail proclamée dans un article du Financial Times, affirme que la loyauté des employés a été «tuée par la réduction des contrats, l'externalisation, l'automatisation et les carrières multiples». "
Dans le monde du travail où les employés étaient des travailleurs à vie et où les employeurs prenaient soin d'eux, ce concept de loyauté avait du sens. Cependant, le monde du travail d'aujourd'hui est très différent: l'emploi à vie n'existe pas, et les employeurs, y compris les gouvernements, ont renié leurs promesses. Le concept traditionnel de loyauté implique l'allégeance à quelqu'un ou à quelque chose même si cela contredit les intérêts personnels. En milieu de travail, ce concept a été considéré comme l'attente de l'employeur qu'un employé serait éventuellement récompensé pour ce genre d'allégeance.
Dans son livre remarquable, A Brand Called You , le gourou de la gestion Tom Peters affirme que la loyauté n'est pas une loyauté aveugle envers l'entreprise. C'est plutôt la loyauté envers les collègues d'un employé, envers l'équipe, envers le projet et envers eux-mêmes. Diane Arthur, auteure de The Employee Recruitment and Retention Handbook , dit que les employeurs devraient s'inquiéter davantage de donner la loyauté que de l'obtenir. Dans un article du Working Knowledge de Harvard Business Review (septembre 2005), Lauren Keller Johnson explique comment la mort du contrat de travail à vie a modifié le concept de loyauté.
Tammy Erickson, un blogueur Harvard Business Review, croit que l'ancien système de service loyal en échange de la sécurité est mort:
"Comment les leaders peuvent-ils recréer une atmosphère de confiance dans l'organisation? Ma réponse superficielle: Oubliez ça – ou du moins, oubliez de rétablir la confiance telle que vous l'avez déjà comprise. La confiance dans les sociétés était traditionnellement construite de la manière suivante: l'individu était loyal. L'institution a protégé et pris soin de l'individu. Les employés ont déclaré n'avoir aucune priorité en dehors de leur institution spécifique. Et la société a promis des opportunités à long terme et des récompenses améliorées pour ceux qui sont restés. En vérité, nous avons brisé un côté de cette relation pendant des décennies … Il est temps de reconnaître que l'ancienne équation … a disparu. Ça ne reviendra pas. Cela ne peut pas être rétabli, et franchement, c'est probablement approprié compte tenu de la nature du travail aujourd'hui. Voici l'équation qui, je crois, constituera la base de la confiance entre les entreprises et les travailleurs pour les décennies à venir: L'organisation fournira un travail intéressant et stimulant. L'individu investira des efforts discrétionnaires dans la tâche et produira des résultats pertinents. Quand un ou les deux côtés de cette équation ne sont plus possibles, la relation prendra fin. "
La loyauté a souvent été liée à la sécurité de l'emploi, qui appartient désormais au passé. Bill Taylor, cofondateur du magazine économique Fast Company et coauteur du livre «Mavericks at Work», déclare: «Les organisations ne sont pas une source de sécurité, mais elles sont une source d'identification.» La loyauté selon lui sera un résultat d'une personne s'identifiant avec les valeurs et les pratiques de l'entreprise. "Le point commun de la loyauté moderne est d'être fidèle à quelque chose de plus grand que le vôtre. Taylor dit: «Les gens font leur meilleur travail lorsqu'ils s'identifient comme faisant partie d'une équipe ou d'un projet.
Alors, quelle est la cause première? Cela commence avec les cadres eux-mêmes. Frederick Reichheld, auteur de Loyalty Rules! affirme que la loyauté est toujours le carburant qui assure le succès financier – même, et peut-être surtout, dans l'économie volatile et à grande vitesse d'aujourd'hui – mais que la plupart des organisations fonctionnent à vide. Pourquoi? Parce que les dirigeants confondent trop souvent les profits avec le but, en prenant le faible chemin vers des gains à court terme au détriment des employés, des clients et, finalement, des investisseurs. Selon Reichheld, dans un environnement d'affaires qui prospère sur des réseaux de relations mutuellement bénéfiques, c'est la capacité de créer des liens solides de loyauté – et non des profits à court terme – qui est devenue le «test critique» du leadership.
Le lieu de travail a changé. L'ancien contrat social est un lointain souvenir. Les organisations doivent apprendre que leurs besoins et les besoins de leurs employés sont interreliés. Dans notre économie mondiale moderne, ce ne sont pas les immobilisations qui détermineront le succès d'une organisation, mais plutôt l'intensité de la motivation de ses employés à continuellement changer et s'améliorer pour se conformer à la norme suivante. Les employés qui sont émotionnellement impliqués dans l'organisation sont beaucoup plus productifs que ceux qui sont émotionnellement retirés.
Les organisations doivent considérer les employés comme un atout plutôt que comme une dépense. Ils doivent donner aux employés l'occasion de prendre de la valeur pour l'organisation, reconnaître l'importance des besoins personnels des employés, les aider à équilibrer le travail et la famille et se concentrer sur la satisfaction du client ou du client. Dans les organisations progressistes, un nouveau type de relation, fondé sur la confiance et le respect mutuels, émerge. Ce nouveau contrat social est développé à partir d'attentes réalistes des deux côtés. Le paternalisme évolue vers des partenariats. Les employés s'attendent à être traités équitablement, à travailler professionnellement et à avoir un travail significatif et stimulant. En retour, les employés doivent à l'organisation leur volonté de participer à la croissance de l'entreprise, au développement idéal, au service à la clientèle et à la transformation organisationnelle.
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