La neurochimie des conversations de pouvoir

Source: Michael Bud, Benchmark Inc.

Vous reconnaîtrez cette situation familière: Le patron a rassemblé toutes les équipes qui relèvent des chefs d'unité, y compris vous, pour une réunion. Le patron veut que tout le monde réfléchisse à des idées qui finiront par entraîner un changement majeur dans l'orientation produit de votre organisation. Tu redoutes la rencontre. Votre patron dicte le format de la réunion et la façon dont la discussion sera traitée en parlant uniquement à ses chefs d'unité d'affaires préférés. Il exclut d'autres groupes avec ses commentaires de jugement, même s'il est bien intentionné et veut faire bouger l'entreprise après les ventes stagnantes et les mauvais commentaires des clients.

Mettez-vous dans la peau d'un des leaders qui est négligé dans le cadre du cercle intérieur.   Vous savez que vous devez être à la réunion, et bien que vous ayez une excellente idée à suggérer, vous vous rappelez encore de ne pas parler. Vous savez par expérience qu'il est très probable que votre patron rabaisse sarcastiquement les recommandations de votre groupe. Vos collègues vous encouragent à prendre la parole, mais vous vous sentez vraiment menacé. Vous vous attendez à ce que votre patron exerce simplement son influence de «pouvoir sur» tout le monde et il exécutera son propre agenda, et vos opinions ne seront pas très bien reçues, voire pas du tout. Vous vous sentez très perturbé et anxieux (votre cœur bat fort, et vous avez un nœud dans votre estomac) et votre état d'incertitude semble dépasser votre intuition que votre idée serait une contribution importante.

Que se passe t-il ici? Tu as une bonne idée vos collègues vous soutiennent pour l'aborder; et pourtant, quand vous anticipez ou rencontrez un boss «power-over», vous vous fermez. Beaucoup de gens réagissent aux communications de pouvoir en se livrant à une certaine forme de combat, de fuite ou de gel, parce qu'ils sont menacés. La neurochimie de notre corps est activée d'abord inconsciemment (Liddell et al., 2005), puis consciemment, par notre perception et notre peur, que notre compétence, ou même notre être même, est menacée.

• Une nouvelle recherche ne révèle aucune preuve d'une «épidémie de narcissisme»
• Comment aborder les défis avec un esprit de compétition
• Pourquoi certains hommes obtiennent-ils des tatouages ​​prématurés de championnat?
• Le défi de l'optimisme
• 5 épopées du poisson d'avril épique et la psychologie derrière eux

Mes collègues et moi avons étudié ce qui se passe dans les coulisses et dans nos esprits quand nous nous engageons avec d'autres dans des conversations. Nos systèmes nerveux évaluent constamment l'environnement et font des adaptations neurochimiques internes qui ont un impact sur notre gamme de sentiments, de pensées et de comportements – et surtout ont un impact sur nos conversations.

Ce processus automatique et hors de conscience a été appelé «neuroception» (Porges, 2003) et décrit la lecture instantanée des indices et des changements physiologiques correspondants aux états neuraux qui soutiennent la sécurité et la connexion saine et la conversation avec d'autres (associés à produire plus d'ocytocine ), ou les états neuronaux de défense ou d'immobilisation où une conversation malsaine est presque inévitable (ces états sont associés à des niveaux plus élevés de cortisol).

La qualité et l'impact ou le potentiel des réunions auxquelles nous participons sont influencés par les neuroceptions de tous les participants. Même avoir des souvenirs de commentaires «surpuissants» – qui sont souvent vécus comme un ton d'indifférence et un sentiment d'exclusion – peut créer une réaction du système nerveux aux menaces futures redoutées tout en anticipant simplement la prochaine réunion. Et puisque nous sommes des êtres sociaux, répondant automatiquement aux signaux perçus de sécurité ou de danger relationnel, nous sommes très susceptibles de porter ce sentiment et cette anticipation avec nous dans la prochaine réunion, influençant notre façon de nous montrer, notre influence et ce que nous retirons. nos croyances et nos jugements sur ce qui est vrai et ce qui va arriver ensuite.

• À qui faites-vous confiance?
• Le compte-rendu freudien de l'échec et du déraillement du leadership
• Le défi de l'optimisme: des stratégies spécifiques
• Non, la dopamine n'est pas addictive
• Qu'est-ce qui rend les gens faciles ou difficiles à comprendre?

Lorsque nous nous connectons avec les autres de manière non critique, nous exerçons des niveaux plus élevés d'intelligence conversationnelle, et un équilibre sain de nos neurotransmetteurs de connexion émerge en nous – y compris l'ocytocine, l'hormone de liaison. Quand nous sentons que nous nous méfions des autres et ne nous connectons pas de manière saine et sans jugement, il y a une élévation des différentes hormones, par exemple, le neurotransmetteur cortisol, considéré comme l'hormone du stress, est sécrété – et nous pouvons activer plus de cortisol l'auto-évaluation ou l'auto-discussion que nous serons jugés comme mauvais – ou pire, comme stupide et non valorisé (Thagard et Wood, 2015).

Des niveaux élevés de cortisol peuvent exercer un effet néfaste sur le cortex préfrontal, qui influence le jugement et la prise de décision, interférant ainsi avec notre capacité à penser clairement et à nous exprimer avec confiance (Diorio, Viau, & Meaney, 1993). fais le plus. Juste le fait de s'imaginer être critiqué publiquement, devant des collègues, suscite la peur et un changement neurochimique. Quand nous nous sentons menacés et que notre cerveau pensant se ferme, nous sommes dans ce que Daniel Goleman (1995) a appelé un détournement d'amygdale. L'amygdale (qui nous alerte et dans ce cas signale: «ayez peur!») Existe dans une interaction dynamique continue avec le cortex préfrontal, les zones les plus récentes de notre cerveau, essentielles à notre meilleur travail. Le simple fait de voir un visage que nous percevons comme indigne de confiance peut déclencher des niveaux encore plus élevés d'activation du cortisol et de l'amygdale (Said, Baron et Todorov, 2009).

Le membre de l'équipe, le patron et l'organisation perdent quand une bonne idée est perdue à cause d'un détournement d'amygdale!

Les dirigeants comme le patron décrit invariablement bien. Ils sont orientés vers l'action et ont été récompensés pour obtenir des résultats. Au fur et à mesure qu'ils gravissent les échelons, ils adoptent leurs comportements de passeur et peuvent devenir des patrons qui exercent un «pouvoir de dépassement» plutôt que des comportements de «pouvoir avec» lorsqu'ils interagissent avec leur organisation. Sans le vouloir, ils ferment la créativité et les idées de leur équipe et sabotent les résultats qu'ils veulent si désespérément créer avec les autres. Les membres de l'équipe ayant de bonnes idées restent silencieux. L'équipe peut se sentir coincée, stagnante ou destructrice.

Que peut faire un leader pour transformer cette position dictatoriale, ou «power-over», en un environnement «power-with», dans lequel les membres de l'équipe se sentent en sécurité et se sentent libres d'offrir leurs idées même lors de réunions difficiles ou d'autres conversations en milieu de travail. Lorsque les dirigeants et leurs subordonnés travaillent ensemble pour réguler à la baisse la peur et la méfiance et réguler à la hausse l'appréciation et la confiance, l'environnement interne et la chimie de chacun évoluent et l'environnement conversationnel se sent en sécurité. Le cortex préfrontal s'ouvre, permettant ce que mes collègues et moi-même appelons des conversations de co-création, qui favorisent la création de solutions communes entre l'équipe

Prendre les prochaines étapes …

1. Les leaders peuvent commencer par comprendre comment leurs interactions avec les autres activent la neurochimie – et comment la neurochimie déclenche des émotions et influe sur la façon dont nous prenons des décisions, comment nous nous engageons avec les autres et la qualité et l'efficacité de ce que nous pouvons accomplir avec les autres.

2. Ensuite, les leaders peuvent comprendre comment réguler à la hausse l'ocytocine et réguler à la baisse le cortisol: Concentrons-nous sur deux neurochimiques clés qui reflètent si les gens se sentent stressés et défensifs ou s'ils sont sûrs de s'engager. Le cortisol et l'ocytocine fonctionnent en équilibre presque comme une bascule, correspondant à un stress ou à un état positif (Heinrichs, Baumgartner, Kirschbaum, & Ehlert, 2003). La position et les comportements d'un leader peuvent augmenter (réguler à la hausse) le cortisol et diminuer (réguler à la baisse) l'ocytocine lorsque ceux qui se trouvent autour du leader se sentent stressés (McEwen, 2006).

3. Ensuite, les leaders peuvent intentionnellement déplacer un environnement basé sur la peur vers un environnement de co-création. Les données de recherche suggèrent que les comportements d'un leader peuvent également diminuer le cortisol et augmenter l'ocytocine (Zak, Kurzban, & Matzner, 2005). Carter, Harris et Porges (2009) résument que la recherche suggère que l'ocytocine soutient non seulement notre engagement social, mais diminue la peur et augmente même la tolérance au stress, élargissant la neuroception de la sécurité.

Les leaders qui comprennent les changements qu'ils doivent faire, pour élever l'intelligence conversationnelle dans leurs relations et les équipes et les organisations, sont les changeurs de jeu de l'avenir.

Nous sommes à un moment de notre évolution où nous savons maintenant comment activer les états les plus sains et les plus puissants des autres. Non seulement cette connaissance peut-elle influencer nos réunions, mais elle peut aussi influencer notre façon de penser ensemble, de nous comporter ensemble et d'influencer ensemble, que nous soyons en réunion ou dans une conversation difficile sur le point de se produire.

Comment les leaders peuvent-ils activer la confiance?

Rappelez-vous l'exemple au début – le membre de l'équipe avec l'excellente idée qui avait peur de s'exprimer à cause d'un patron qui a démontré des comportements de «power-over». Dans cet exemple, l'impact du jugement des autres dans la pièce a entraîné une augmentation du cortisol et la perte d'une idée potentiellement dorée. Les auteurs ont tous eu l'opportunité d'entraîner de tels leaders. Nous constatons que lorsqu'ils comprennent les bases du cerveau et de la neurochimie, et comment réguler à la baisse les comportements producteurs de cortisol et réguler à la hausse les comportements producteurs d'ocytocine, des changements incroyablement puissants et significatifs se produisent. Et ils ne se produisent pas seulement chez un leader mais dans des équipes entières et des organisations!

les coauteurs comprennent:

Marcia Ruben, Ph.D., PCC, Présidente de Ruben Consulting Group, une société de la Baie de San Francisco spécialisée dans le développement du leadership exécutif.

Debra Pearce-McCall, Ph.D., LP, LMFT.

Sandra Foster, Ph.D., PCC, psychologue et coach d'affaires.