Le compte-rendu freudien de l'échec et du déraillement du leadership

Il y a eu récemment un intérêt pour les raisons pour lesquelles les dirigeants échouent et déraillent. La plupart des récits reposent sur des concepts psychiatriques, en particulier les troubles de la personnalité (Dotlich et Cairo, 2003, Furnham, 2015). Alors, comment les freudiens expliquent-ils l'échec et le déraillement du leadership?

Le récit psychanalytique le plus éloquent et le plus productif de l'échec du leadership a été baptisé Inner Theatre Approach, mis au point par Manfred Kets de Vries (2006ab, 2012, 2013, 2014). Le concept de théâtres intérieurs se rapporte à la question: «quelles sont les choses qui vous motivent? ou "que ressentez-vous le plus passionnément?"

Dans «Le leader du divan» , Kets de Vries (2006a) définit notre théâtre intérieur comme «la scène sur laquelle se jouent les grands thèmes qui définissent la personne» (p.12). Kets de Vries soutient que pour mieux nous comprendre, nous devons explorer notre théâtre intérieur et prêter attention à nos souhaits, désirs et fantasmes fondamentaux.

Freud s'est concentré sur l'inconscient humain et sur la façon dont il affecte notre perception de la réalité et les raisons derrière nos propres actions en ce qui concerne la personnalité tripartite. L'impact des conducteurs inconscients sur notre vie quotidienne est profond, et il a un rôle important à jouer dans l'environnement de travail.

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Au-delà du « rideau de notre théâtre intérieur » est une « pièce tragi-comique vibrante» agissant sur notre scène intérieure, avec les personnages clés représentant nos proches, ceux que nous avons craint, détesté et admiré. Ces figures internes ont une forte influence sur le développement de nos valeurs, croyances et attitudes qui créent le fondement de notre personnalité, de nos styles de leadership préférés et de nos actions.

La pièce intérieure, a-t-on soutenu, a un grand impact sur la façon dont nous formons des amitiés, nos expressions artistiques, et aussi comment nous établissons des relations avec nos patrons, collègues et subalternes ainsi que la façon dont nous prenons des décisions.

Kets de Vries suggère que nos théâtres intérieurs se développent à travers des interactions nature-culture. Ces modèles ne sont pas fixes, mais le «recâblage» se produit tout au long de notre vie en réponse aux facteurs de développement auxquels nous sommes exposés, en particulier nos premières expériences.

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Sa théorie est la suivante: les systèmes de besoins motivationnels (MNS) déterminent l'unicité de notre théâtre interne; ce sont les forces rationnelles derrière les comportements perceptibles irrationnels. C'est l'interaction entre nos MNS et les facteurs environnementaux (en particulier les facteurs humains) qui définissent notre caractère unique, manifestant un schéma mental qui guide nos relations avec les autres. Ces représentations mentales de nous-mêmes, des autres et des relations nous aident à comprendre tous les aspects de la réalité.

Les MNS sont déterminés par trois forces: les mécanismes de réponse innée appris, le rôle des gardiens importants, et la mesure dans laquelle l'individu tente de recréer des états émotionnels positifs vécus dans l'enfance ou l'enfance. Schéma mental ou «modèles» émergent à travers leurs interactions tout au long de la vie. Ceux-ci créent des scènes de modèles symboliques et sont les «scripts» de notre production intérieure.

Deux autres systèmes de niveau supérieur influencent plus profondément les situations de travail: le système de besoin d'attachement / d'affiliation et le système de besoin d'exploration / assertion:

(a) Le besoin d'affiliation / d'attachement découle de l'humanité révélée dans la recherche de relations. Ce besoin d'attachement peut être extrapolé à des groupes, où nous désirons une affiliation. Tous deux jouent un rôle d'équilibre émotionnel et attribuent à la confiance en soi et à l'estime de soi d'une personne.

(b) Le besoin d'exploration / affirmation se manifeste peu après la naissance lorsque des états prolongés d'excitation surviennent chez les nourrissons avec la découverte de la nouveauté et ses conséquences. Cela continue à l'âge adulte parce que la lutte, la compétition et la recherche de la maîtrise sont des caractéristiques fondamentales de la personnalité humaine.

Alors que le script interne de la personne est déterminé par MNS, ses thèmes se développent au fil du temps et reflètent la prééminence de nos désirs intérieurs qui contribuent à notre style de personnalité unique.

Ils sont connus sous le nom de « Core Conflict Relationship Themes» ( CCRT). CCRT développer au fil du temps avec notre MSN et prendre un rôle important en nous. Ils apportent une contribution essentielle à qui nous sommes et comment nous répondons aux autres. Nos souhaits de base sont reflétés dans nos scripts de vie, et le CCRT ajoute les nuances et les nuances pour nous rendre uniques. Nous apportons nos verres teintés de rose, ombragés par le CCRT, qui agissent sur nos réactions et nos attentes, qui peuvent différer de la réalité.

Nos souhaits fondamentaux influencent nos scripts qui façonnent nos relations et déterminent la façon dont nous croyons que les autres nous répondront et comment nous devrions répondre aux autres. Ces souhaits incluent être aimé, remarqué, compris etc. Nous prenons ces souhaits sur notre lieu de travail et les projetons sur les autres, puis anticipons leurs réactions. À notre tour, nous réagissons à la réaction perçue, pas la réelle. Le style dominant d'un leader provient de son CCRT primaire. Les scénarios de vie dessinés comme des enfants ne sont pas applicables aux adultes et provoquent ainsi un manège vertigineux qui emmène les leaders affectés dans un cycle autodestructeur de répétition.

En explorant le théâtre intérieur, le leader peut revisiter le passé et établir des parallèles entre les relations passées et le comportement actuel. Cela donne lieu à une «confusion relationnelle» entre le temps et le lieu. Les schémas transférentiels sont quand nous utilisons les comportements du passé pour résoudre les problèmes du présent. Cela peut donner un aperçu de la façon dont certains cadres agissent et réagissent comme ils le font à des situations données.

Grâce à des interactions avec la famille, les enseignants et d'autres figures d'autorité, des modèles de comportement se développent qui deviennent, en fait, la manifestation d'un «logiciel» cognitivo-comportemental pour nos esprits de type informatique. Lorsque nous sommes rappelés (ou marqués) d'un déclencheur à un comportement, c'est-à-dire rencontrer quelqu'un qui agit comme notre tante lancinante, nous allons (sans conscience) réagir comme si cette personne était notre tante tenace. C'est le fait de déplacer des pensées, des idées ou des fantasmes antérieurs sur un autre individu. Le transfert peut effacer la frontière psychologique entre le passé et le présent, faisant en sorte que nos scénarios du passé se rejouent et régissent la façon dont nous agissons aujourd'hui.

Le chef, soutient-il, qui embrasse l'introspection est celui qui aura le plus de succès. Le voyage dans l'obscurité de votre théâtre intérieur et être effrayant, mais il révélera où ils veulent aller, ce qu'ils veulent atteindre, et (très probablement) comment ils souhaitent procéder.

En utilisant un instrument de rétroaction à 360 °, les cadres peuvent répondre aux questions importantes et sans réponse de «quelles sont vos forces et vos faiblesses? Cependant, sans explorer le théâtre intérieur, sans comprendre les drames et les scénarios qui jouent continuellement, il est impossible de comprendre les comportements et les traits de caractère de manière holistique, sans parler de leur impact sur le style de leadership et sur la façon de les changer.

Alors que tout le monde a un théâtre intérieur, les livres, la recherche et la littérature sur ce sujet sont généralement concernés par le théâtre des cadres en raison du pouvoir et de l'influence qu'ils exercent. Un comportement dysfonctionnel se produit donc lorsque nous essayons de garder le rideau fermé; Pourtant, le spectacle doit continuer après tout.

Pour être un leader efficace, vous devez savoir ce que vous faites et ce que vous faites: à quoi êtes-vous bon ou mauvais? Si vous n'êtes pas doué pour quelque chose, comment pouvez-vous y travailler ou trouver quelqu'un qui peut vous compléter ou vous aider?

Nous vivons à une époque de «leadership post-héroïque» où nous attendons des individus qu'ils fassent tous les changements corrects; nous attendons qu'un messie vienne et nous sauve. Le changement n'est pas fait par des individus; le vrai changement est conduit par des équipes de personnes.

Il est généralement entendu qu'un certain degré de narcissisme est nécessaire au succès du leadership. Par conséquent, pour comprendre la vie dans les organisations, il est essentiel de comprendre le narcissisme.

Les hypothèses de base du groupe, les défenses sociales et les idéaux organisationnels toxiques ne se matérialisent pas de nulle part: ils ont une histoire. Répétition de phénomènes tels que les organisations névrotiques impliquent l'existence de scripts partagés dans le théâtre intérieur des détenteurs du pouvoir.

Les organisations ont tendance à refléter leurs leaders lorsqu'ils externalisent et jouent leur production sur la scène qu'est l'organisation. Ces drames intérieurs se développent dans la culture d'entreprise, les structures et les modèles spécifiques de prise de décision. Grâce à cela, ils «institutionnalisent» leur théâtre intérieur, lui permettant de jouer même après leur départ.

Kets de Vries (2012, 2013) a écrit de nombreux articles intéressants sur des problèmes et des syndromes spécifiques. Dans tout son travail, il souligne l'importance de la connaissance de soi et de la perspicacité. Par exemple, dans un article intitulé «Que veulent les cadres de la vie?», Il suggère que les gens se posent des questions:

Que veux-tu de la vie? Qu'est-ce que le succès signifie réellement pour vous? Avez-vous une idée d'où vient ce désir de réussir? Énumérez ce que vous considérez comme important pour vous sentir en ordre de priorité. Que devez-vous faire pour réussir? Pensez-vous que vous devez payer un prix pour réussir? Que seriez-vous prêt à abandonner en poursuivant ce que vous avez défini comme un succès? Jusqu'où êtes-vous prêt à aller pour acquérir de la richesse? Seriez-vous prêt à faire des choses que vous détestez pour gagner beaucoup d'argent? Seriez-vous prêt à sacrifier votre santé et / ou vos principes pour réussir? Avez-vous besoin d'un public pour reconnaître votre succès? Qui serait ce public? Que feriez-vous dans la vie si vous ne pouviez pas échouer?

Le récit freudien du comportement humain est toujours intéressant et différent. Les objections aux idées psychanalytiques sont bien connues mais, quel que soit leur statut scientifique, elles font toujours un arrêt pour réfléchir et réfléchir.

Les références

Dotlich, D et Cairo, P. (2003). Pourquoi les PDG échouent. New York: Jossey Bass

Furnham, A. (2015). Backstabbers et intimidateurs . Londres: Bloomsbury.

Furnham, A., Richards, S. et Paulhus, D. (2013). The Dark Triad: Une revue de 10 ans. Psychologie sociale et de la personnalité Compass, 7, 199-216

Kets de Vries, M. (2006a). Le leader sur le divan: une approche clinique pour changer les gens et les organisations. John Wiley & Sons Ltd.

Kets de Vries, M. (2006b). L'esprit du despotisme Relations humaines, 59, 195-220.

Kets de Vries (2012) Star Performers: Paradoxes enveloppés dans Enigmas. Dynamique organisationnelle, 41 , 143-182.

Kets de Vries, MFR (2013). Êtes-vous un mentor, un assistant ou un sauveteur? Dynamique organisationnelle, 42 (4), 239 – 247

Kets de Vries, MFR (2014). Le psycho-path to disaster face aux dirigeants de SOB. Dynamique organisationnelle, 43, 17 – 26

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