La recherche conservée a un "défaut de garantie".

"En tant qu'entreprise de recherche, nous nous engageons à votre succès. Notre garantie est pour douze mois. Si le candidat ne fonctionne pas, nous sommes obligés de refaire la recherche pour vous sans frais. "

C'est une garantie impressionnante!

Ce serait si les auteurs étaient des directeurs de bistrot et nous avons embauché une personne pour rejoindre le personnel d'attente.

Nous pourrions probablement décider si le nouvel employé travaillera dans les trois jours ouvrables. Et nous n'hésiterons pas à agir.

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Une garantie de douze mois est impressionnante à ce niveau.

Maintenant changez votre perspective d'embaucher un membre du personnel d'attente à l'embauche d'un chef des finances. Le chef de la direction devait faire examiner le candidat choisi par le président du conseil et le président du comité de vérification. Le travail de CFO est beaucoup plus complexe que le personnel d'attente. Combien de temps faut-il pour déterminer que cette nouvelle personne ne va pas le faire? Une fois la décision prise, quand le chef de la direction va-t-il s'adresser au conseil pour discuter des erreurs commises lors de l'embauche de cette personne?

Une garantie de douze mois ne fonctionne pas pour les postes de niveau supérieur.

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Dix-huit mois est une période bien meilleure pour ces rôles plus complexes.

Combien de temps votre entreprise survivra-t-elle avec un taux de réussite de 60%?

Si vous regardez le succès de la recherche retenus dans une période de douze mois, il semble que la recherche conservée fait du bon travail pour les entreprises clientes.

Le cadre de douze mois masque un problème: le vrai point de décision est le mois 18 … … six mois après l'expiration de la garantie.

Il y a plusieurs années, l'une des plus importantes sociétés de recherche au monde a mené une étude sur ses 20 000 placements les plus récents. Dix-huit mois après le début des candidats sélectionnés, seulement 60% travaillaient encore dans l'entreprise. En d'autres termes, 40% avaient été licenciés ou avaient démissionné. (Masters, 2009)

Pendant combien de mois VOTRE entreprise survivrait-elle si elle promettait honnêtement aux clients que ses produits ou services auraient 40% de chances d'échouer en 18 mois?

Gérer les contradictions internes des descriptions de travail.

L'un des problèmes derrière ces statistiques de recherche retenues lamentables est la description du poste.

Les descriptions de travail sont des documents publics. Et ces documents doivent servir plusieurs maîtres avec des objectifs contradictoires. Il doit servir les autorités d'embauche qui souhaitent faire de bonnes recrues. Il doit servir les professionnels de la rémunération qui mènent des enquêtes sur les salaires en utilisant les descriptions de travail comme point de données clés.

Enfin, le document doit servir les professionnels du marketing / vente qui savent que les concurrents verront la description de travail de leur entreprise pour identifier les faiblesses à exploiter.

Ces parties prenantes contradictoires ont tendance à donner lieu à des descriptions de travail qui soulignent les aspects positifs de l'emploi. Les personnes qui lisent les descriptions de travail supposent qu'elles se dirigent vers des scénarios «bons à bons» et que personne ne leur dérange de les dire différemment … jusqu'à ce qu'elles commencent à travailler. (Stybel Peabody, 2010).

Ecrire un "Going In Mandate:"

Dans le cadre de notre travail de recherche, nous interrogeons les principaux responsables pour leur poser une série de questions différentes, le Going in Mandate.

Ce n'est pas une description de poste qui doit être publique. C'est un ensemble de défis personnalisés que le candidat sélectionné sera évalué un an plus tard.

Nous menons une entrevue, puis créons la première ébauche du mandat.

Trois questions de base:

1.0 Ce qui doit être changé au cours des douze prochains mois.

1A. Processus d'affaires. (Comment nous faisons ce que nous faisons et avec qui)

Technologie 1B (logiciel / matériel).

1C. Gens

1D. Culture

2.0 Ce qui doit être préservé / honoré au cours des douze prochains mois.

2A Processus d'affaires.

2B. La technologie

2C. Gens

2D. Culture

3.0 Quelles questions ne sont pas brûlant avant pour les douze prochains mois.

3A Processus d'affaires.

Technologie 3B

3C Personnes

Culture 3D

Exemple d'entrée en mandat:

Vous trouverez ci-dessous le document intitulé Going in Mandate pour un nouveau vice-président, Développement, pour un but non lucratif mondial.

1.0 Qu'est-ce qui doit être changé dans les douze prochains mois?

La première chose est la planification financière autour du financement restreint. Nous recevons un financement plus restreint. Nous expliquons qu'il est dépensé. Mais nous sommes faibles dans la planification dans le budget.

J'aimerais qu'un processus soit en place pour examiner en profondeur les résultats trimestriels.

Un aperçu mensuel de l'interaction de votre conseil: assurez-vous que je suis copié et tenu au courant. Je ne veux pas de surprises de ta part!

Vérifiez avec moi au sujet de la messagerie avant de parler avec les membres du Conseil.

Notre stratégie numérique nécessite une attention particulière. Ça commence juste. Il faudra un examen de haut niveau. Il y a un directeur intérimaire des campagnes en ligne. Le vice-président prendra une décision sur qui obtient ce travail. Je pense que le VP devrait d'abord engager un consultant en stratégie numérique. Soyons stratégiques à ce sujet, mais je veux voir un changement fondamental dans 12 mois.

Joindre les bureaux de pays; identifier les personnes ayant un potentiel. Travaillez avec les hauts potentiels.

Le triangle clé: communications d'entreprise, programmes et philanthropie. Tout le monde doit travailler ensemble. Du côté des communications, le vice-président doit travailler avec le chef des communications pour établir un plan sur la façon dont les communications appuieront la philanthropie. Les directeurs de programme ont besoin que le vice-président leur fournisse une bien meilleure compréhension des implications du financement restreint. J'ai besoin de voir une bien meilleure communication entre Développement et Programmes. Il y a trop de mentalité de silo ici. Je veux que le VP soit l'exemple d'un changement de culture et je vais aussi pousser dans la même direction.

2.0 Qu'est-ce qui doit être préservé / honoré au cours des douze prochains mois?

Ne jamais développer un processus d'affaires qui vise le plus petit dénominateur commun au nom de l'adhésion de l'équipe. Ça n'a jamais été mon style. Et je ne veux pas que ce soit le style des VP. Obtenez la contribution de tout le monde, mais sachez que je préfère gérer les problèmes qui résultent de la créativité. Vous ne pouvez pas avoir du succès avec moi si vous cherchez à éviter d'offenser les autres.

Nous sommes répartis dans le monde entier. Nous n'avons pas de bonnes communications internes. Ne soyez pas hiérarchique. Aller directement aux individus. Ne passez pas par les canaux sans attendre que votre message soit filtré.

3.0 Quels problèmes ne sont pas avant le brûleur au cours des douze prochains mois?

Poursuite de la consolidation des départements informatiques et de collecte de fonds. Ça peut attendre.

Mettre à niveau le système de base de données des donateurs. (J'aimerais que cela soit fait dans les 24 mois, mais cela ne doit pas être fait dans les 12 premiers mois).

Il n'est pas nécessaire d'envisager une réorganisation majeure.

Conclusions:

Il y a un défaut de garantie dans la recherche conservée classique.

La garantie de recherche retenus classique est de douze mois et pourtant le "moment de vérité"

vient six mois après l'expiration de la garantie.

Un simple pas à faire est d'insister pour que votre contrat de recherche retenu soit de dix-huit mois.

Une deuxième étape simple consiste à insister pour que votre recherche cesse d'agir comme une entreprise de recherche: la définition d'une recherche réussie est lorsque l'entreprise cliente déclare que la «recherche est terminée». Vous voulez que l'entreprise agisse comme si elle était engagée succès de leadership de l'entreprise. Toutes les sociétés de recherche peuvent dire qu'elles le sont. Mais combien d'entre eux ont la culture d'entreprise et les systèmes d'incitations financières pour soutenir la réclamation? C'est votre travail en tant qu'acheteur de poser de bonnes questions.

Le Going in Mandate est un outil que nous utilisons dans le cadre d'un nouveau système d'intégration de leaders.

Nous vous avons montré comment nous construisons des mandats. Pourquoi ne l'essayez-vous pas et laissez-nous savoir comment cela fonctionne pour vous.

Appelez-nous dans 18 mois !!

Référence:

B. Maîtres. "Rise of a Headhunter." Financial Times, 30 mars 2009 https://next.ft.com/content/19975256-1af2-11de-8aa3-0000779fd2ac

L. Stybel & M. Peabody "Gérer les contradictions internes des descriptions d'emploi." The Psychologist-Manage Journal, 2010,13 (2) 105-110.