Combien de fois avez-vous vu ou lu un discours du chef de la direction selon lequel «les personnes sont notre ressource la plus importante» avant de constater que le comportement de leadership est dissocié des discours de leadership?
Nous avons maintenant des chiffres pour prouver à quel point la gestion américaine est devenue inefficace.
Chaque année, l’organisation Gallup désigne une entreprise avec un Great Workplace Award en fonction de son niveau d’engagement des employés. Les organisations cotées en bourse qui ont reçu le prix Gallup Great Workplace Award ont enregistré une croissance de leur bénéfice par action de 115%. Les sociétés ouvertes de taille similaire et les secteurs industriels similaires qui n’ont pas été récompensés ont enregistré une croissance de 27% du résultat net par action au cours de la même période.
Ce sont des chiffres impressionnants. Mais attendez: il y a plus. Grands gagnants des prix en milieu de travail par rapport aux pairs du secteur:
Absentéisme: 41% moins élevé
Chiffre d’affaires: 24% inférieur
Incidents liés à la sécurité des employés: moins 70%
Incidents qualité: moins 40%
Productivité: 17% plus élevée
Ventes: 20% plus élevé
La pratique de la gestion ne fonctionne plus.
Compte tenu de ces chiffres impressionnants, pourquoi TOUTES les organisations ne souhaitent-elles pas devenir de grands lieux de travail? La réalité est que la plupart des organisations ne aspirent pas beaucoup à l’engagement des employés. En 2018, l’organisation Gallup a publié son étude 2017 portant sur 195 000 employés des États-Unis. Conclusion de Gallup: “la pratique du management ne fonctionne plus:”
15% sont tout à fait d’accord pour dire que le leadership de leur organisation les rend enthousiastes pour l’avenir.
13% sont tout à fait d’accord avec le fait que la direction de l’organisation communique efficacement avec le reste de l’organisation
23% sont tout à fait d’accord que leur responsable leur fournit des informations utiles sur leur performance.
21% sont fortement d’accord avec leurs indicateurs de performance qu’ils maîtrisent.
67% ont déclaré avoir passé en revue leurs performances au cours des 12 derniers mois.
60% sont fortement d’accord pour dire qu’ils savent ce qu’on attend d’eux au travail.
40% sont fortement d’accord pour dire que leur superviseur semble se soucier d’eux en tant que personne.
30% sont tout à fait d’accord que quelqu’un au travail encourage leur développement.
33% sont fortement d’accord pour dire qu’au travail, leurs opinions semblent compter.
33% sont tout à fait d’accord pour dire que leurs associés ou collègues s’engagent à faire un travail de qualité.
Les organisations n’ont nulle part où se cacher.
Quand vous pensez à quel point il est difficile d’attirer / de retenir des employés compétents, ces données devraient déclencher une alarme alarmante pour les dirigeants. L’organisation Gallup recommande que les mesures suivantes soient prises:
L’orientation professionnelle et l’apprentissage continu sont importants pour les jeunes employés. Mettez l’accent sur le fait de montrer qu’il existe une voie à suivre. Michael Graham, de Grahall, Inc., renforce cette recommandation: «Les employés qui pensent être en développement et orientés dans leur carrière par leur organisation ont plusieurs fois moins de chances de sortir pour des pâturages plus verts.» (2018).
Créez des programmes d’incitation solides et une proposition de valeur qui incitera vos travailleurs à devenir vos meilleurs recruteurs.
La page Web sur les carrières se sent parfois comme une réflexion après coup dans la stratégie Web d’entreprise. Créer une présence en ligne offre de réelles opportunités pour aider les candidats à comprendre vraiment ce que propose un employeur et ce qui le rend unique.
Résumé et conclusions:
Il est courant d’entendre des dirigeants affirmer que «les personnes sont notre ressource la plus importante». Les grands échantillons de données de Gallup suggèrent que la direction n’a aucune raison d’être fière du succès avec lequel elle a motivé cette ressource.
Lorsqu’une entreprise est créée, elle contient quelque chose de «spécial» qui attire / retient les personnes clés. Peut-être est-ce une culture d’insurrection contre le statu quo. Lorsqu’une entreprise se développe de manière organique ou par le biais d’acquisitions, elle fait appel à des talents historiques de différentes entreprises. Peu ou pas de temps est consacré à aider les nouveaux employés à se défaire de leurs habitudes de réussite antérieures. On suppose que les nouveaux employés vont «s’intégrer» et «acquérir» la culture.
Bien sûr que non. Avec le temps, la société devient fade, bureaucratique et cynique, tout comme ses concurrents.
La croissance est réalisée au prix de sacrifier ce qui faisait autrefois la grande entreprise.
Etudiez vos meilleurs ouvriers.
Une approche indépendante permettant de gérer ce dilemme consiste à «séparer physiquement et psychologiquement le secteur de l’innovation du secteur des opérations efficaces» au sein de grandes entreprises.
Une autre approche consiste à étudier les meilleurs travailleurs de votre propre entreprise. Les ressources humaines ne doivent pas perdre de temps et d’argent à essayer de copier les «meilleures pratiques» des grandes entreprises.
Les entreprises appliquant les meilleures pratiques du secteur ont obtenu cet honneur pour une raison: elles savent comment changer. Lorsque votre entreprise réussira à reproduire les «meilleures pratiques», les meilleures entreprises auront adopté de nouvelles approches.
L’emploi est un cycle et non une transaction.
Nous constatons que trop d’entreprises adoptent une approche transactionnelle pour gérer leurs employés: recrutement, coaching / formation et licenciement sont tous placés dans des silos séparés. Cela peut être un avantage bureaucratique pour les professionnels des ressources humaines, mais cette approche n’apprécie pas que les employés examinent leur traitement au sein de l’organisation d’un point de vue système. Et la totalité de ce système s’appelle «culture d’entreprise».
Par exemple, lors du licenciement d’employés, un trop grand nombre de dirigeants considèrent le licenciement comme une transaction spécifique: dépensez le moins d’argent possible, mais essayez plutôt de vous rapprocher des avantages «moyens» d’organisations comparables.
Une telle approche risque de faire croire aux employés survivants que les décisions de licenciement constituent une «punition» pour quelque chose dans lequel la société peut avoir joué un rôle contributif. Il peut arriver que des employés spécifiques soient entièrement responsables de leur comportement inefficace. La plupart du temps, l’entreprise jouait un rôle contributif dans la situation.
Du point de vue du cycle de l’emploi, les politiques de cessation d’emploi devraient être perçues comme une entreprise reconnaissante offrant aux futurs employés des possibilités de trouver de meilleurs emplois ailleurs. Ils ne sont plus des employés, mais vous voulez qu’ils soient d’anciens élèves fiers.
Ce concept peut vous paraître étranger si vous envisagez la résiliation d’un point de vue transactionnel.
Vous ne pouvez pas considérer l’emploi du point de vue du cycle, mais vos employés l’ont certainement. Votre façon de gérer la fin du cycle de vie de l’emploi aura une incidence sur votre capacité à attirer de nouveaux talents en début de cycle. Vous gérez un système et non un événement spécifique.
Références:
Gallup. «État des effectifs américains, 2017», février 2018. https://news.gallup.com/reports/178514/state-american-workplace.aspx
M. Graham. Conversation personnelle, 2018.
