Comment le mouvement #MeToo affecte le développement du leadership

Considérations pour les messages de développement du leadership destinés aux femmes.

Source: Debbie Pan / Pexels

Pardonne-moi, blog. Cela fait presque une semaine que mon objectif prévu est de publier un jeudi. Mais je vais être honnête, ça a été dur. Entre l’ouragan, les trajets professionnels et ce qui se passe actuellement en politique, c’est un peu lourd.

Nous avons eu la chance de traverser l’ouragan, mais mon cœur fait mal aux familles qui n’ont pas été aussi chanceuses. Les voyages d’affaires me tiennent occupés, mais c’est agréable. Mais alors il y a la politique. Oh, la politique…

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Pour chaque dirigeant, il arrive parfois qu’une crise, qu’elle se produise au travail, dans les journaux télévisés ou politiques, soit bouleversante et frappe quelque chose de personnel. Lorsque cela se produit, nous ne faisons pas que jongler avec les demandes habituelles et les tensions entre le travail et la vie personnelle, mais aussi avec nos réactions à ces événements et avec la manière dont nous nous engageons en tant que leaders à cette époque.

La semaine dernière, j’ai commencé à me sentir démoralisé à propos de tout cela. Plus précisément, cela. ‘Nuff a dit? Et cela vient d’une personne qui est un optimiste perpétuel.

Dans mon dernier post, je me suis concentré sur la manière dont nous gérons et donnons la priorité aux conflits travail-vie personnelle face à la crise. Ici, je veux aller un peu plus loin pour montrer comment l’interaction entre nos expériences passées et la situation environnementale actuelle peut affecter le développement du leadership pour les femmes émergentes et sous-desservies.

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Compte tenu du climat actuel, j’aimerais citer l’exemple d’une situation à laquelle les femmes, en particulier, sont devenues bien trop familières. Un mouvement qui est malheureusement devenu une source continue d’épuisement émotionnel / mental (franchement, pour les hommes comme pour les femmes, quel que soit votre point de vue): le récent mouvement #MeToo, anciennement scandale Hill / Thomas maintenant Ford / Kavanaugh, futur [insérer un nouveau comportement sexuel question ici].

En ce qui concerne le développement et le succès du leadership, des études très intéressantes et des enseignements tirés ont été développés, qui se concentrent sur des pièges courants que les femmes rencontrent plus souvent que les hommes, du moins dans le monde de l’entreprise. Et pour les femmes qui ont vécu un traumatisme, les défis peuvent être encore plus difficiles à surmonter.

Considérons d’abord la situation des femmes qui ont surmonté, ou n’ont pas eu à subir, des événements traumatisants importants.

Selon les recherches de Nancy Parsons (2017) sur les femmes dirigeantes aux niveaux intermédiaire et institutionnel, par rapport aux hommes aux mêmes niveaux, un des plus gros risques pour beaucoup de femmes qui les empêchent d’être perçues ou considérées comme des dirigeantes fortes est d’avoir un profil “Worrier”. Le «Worrier» est une personne qui, face à un conflit majeur ou à une crise nécessitant une prise de décision rapide, ralentit, évite de prendre une décision immédiate et commence à chercher et à rassembler plus de données, en analysant et en analysant la situation. Malgré sa logique, cela semble être une stratégie – ne pas être trop réactionnaire – cela pourrait se retourner contre vous. Selon Parsons, cela crée une perception (peut-être inexacte) d’indécision, de manque de courage, d’incapacité à s’adapter aux demandes changeantes ou immédiates et de décrochage au moment où ils ont le plus besoin de s’engager.

Ce style de leadership est également similaire aux habitudes problématiques «Perfectionnisme» et «Expertise surévaluée» décrites par Helgesen et Goldsmith (2018) dans leur nouveau livre, How Women Rise. Les femmes qui ont ces habitudes passent trop de temps à douter d’elles-mêmes et / ou à avoir trop besoin de tout savoir avant de se sentir suffisamment en confiance pour prendre une décision. Cela diminue leur succès à se présenter comme un leader compétent et compétent.

Bien que ces comportements soient certainement également observés chez les hommes, ils sont moins fréquents chez les dirigeants masculins. En fait, Parsons constate que les dirigeants masculins ont tendance à avoir des scores plus élevés pour les facteurs caractérisés par un profil d’égotisme, de violation de règles et de comportements à la hausse. Bien entendu, ces comportements ne sont jamais vraiment souhaitables sur le plan interpersonnel; Cependant, ils sont néanmoins considérés comme plus «semblables à des leaders», car ils maintiennent les hommes «dans le jeu» et les engagent.

Ainsi, en général, il est recommandé aux femmes qui pèchent généralement par excès de prudence de ne plus avoir besoin d’être parfaite ou de ressentir le besoin de tout savoir, mais plutôt de prendre des risques calculés pour faire un pas en avant et montrer qu’elles peuvent diriger .

Ce conseil provient le plus souvent de recherches sur des femmes dirigeantes qui ont été promues avec succès à des postes de direction dans des environnements d’entreprise dominés par les hommes. Dans ces environnements, l’attente culturelle est de «rester dans le jeu», de prendre des décisions rapides et décisives, de prendre des risques, de démontrer personnellement que vous avez le contrôle total de la situation et d’être rapide et agressif.

Tout cela a du sens.

Examinons maintenant la situation des femmes victimes de discrimination, de stéréotypes, de harcèlement, d’absence de possibilités et d’autres mécanismes conçus pour les retenir.

(Et soyons honnêtes, une grande partie des femmes entrent dans cette catégorie).

Le message que nous envoyons-t-il à ces femmes est-il nécessaire pour qu’elles “sucent tout simplement” ou cessent d’être de telles “inquiètes”? Vous pouvez voir que c’est un dilemme délicat en ce qui concerne le développement du leadership des femmes.

D’un côté, la réalité est que les femmes qui travaillent dans des entreprises à dominante masculine doivent adopter les styles de leadership attendus pour pouvoir aller de l’avant et être considérées sérieusement en tant que dirigeantes. Se présenter comme un “plus inquiet” ou un “perfectionniste” n’aidera pas leur cause à être perçue comme un leader dans cette culture.

D’autre part, les femmes victimes de harcèlement et de discrimination dans leur vie personnelle ou professionnelle apprennent parfois que le seul moyen de se protéger contre de nouvelles blessures est de dresser un mur contre les émotions (Ruderman & Ohlott, 2002).

S’inquiéter d’un jugement négatif futur, sur-analyser une situation pour s’assurer qu’ils ont évalué tous les risques, en s’assurant qu’ils sont «couverts», peut en réalité être un mécanisme d’adaptation assez adaptatif. Pourquoi quelqu’un voudrait-il «rester dans le jeu» qui pourrait être le jeu même qui cause le harcèlement et la discrimination?

La bonne nouvelle est que la plupart des femmes développent une «peau épaisse» en réaction à ces expériences négatives et que nombre des plus grandes dirigeantes ont trouvé des moyens non seulement de vaincre mais aussi de devenir des combattantes (ce qui peut être perçu comme une grande qualité de leadership).

Donc, en général, pour ce groupe, s’il s’agissait d’une expérience du passé, prendre des risques calculés pour montrer qu’ils peuvent diriger est encore un conseil utile… avec l’avertissement que cela ne garantit peut-être pas qu’ils seront en mesure de surmonter les difficultés plus grandes. problème systémique en jeu.

L’essentiel est d’aider ces femmes à se sentir autonomisées, comprises et soutenues, plutôt que victimes.

Dernier exemple, considérons la situation la plus problématique: les femmes qui ont vécu une ou plusieurs expériences traumatisantes passées, peut-être même liées au travail.

Ce n’est pas aussi inhabituel que vous pourriez le penser. Une grande partie de la population a subi au moins un événement traumatique et entre 9 et 15% des femmes développent finalement un trouble de stress post-traumatique (TSPT) à un moment de leur vie, à la suite de séquelles persistantes de ces événements (taux de 3 fois celle des hommes). Les types d’événements traumatiques que les femmes vivent plus souvent que les hommes concernent des situations de trahison et de préjudice interpersonnels (le plus souvent des violences interpersonnelles et des agressions sexuelles).

Les femmes qui continuent de subir les effets de ces traumatismes dans la vie quotidienne apprennent à éviter les pensées, les sentiments, les personnes et les situations qui déclenchent l’expérience traumatique.

Certaines personnes développent une réaction de «combat» qui peut ou non être adaptative dans le monde de l’entreprise; d’autres développent une réaction de «gel» ou de «fuite» – adaptable à une situation traumatisante mais pas toujours efficace dans le monde de l’entreprise.

Dans ce cas, les inciter à «aspirer» ou à laisser tomber leur inquiétude ne va pas nécessairement aider – du moins pas tout de suite. Et, bien sûr, il y a un grave problème lorsque nous disons aux femmes qui ont peut-être vécu ces expériences négatives qu’elles ont développé des habiletés d’adaptation «inadaptées», alors qu’en réalité, elles étaient plutôt adaptatives d’un point de vue systémique plus large.

Ces femmes ont d’abord besoin d’un superviseur ou d’un mentor attentionné pour les contacter, leur faire savoir qu’elles sont soutenues et les aider à rechercher des soins professionnels si nécessaire, bien avant de donner des conseils plus généraux.

Quelle que soit la situation, je dirais qu’il existe une approche qui aiderait une entreprise à répondre aux besoins de la plupart de ses employés de la manière la plus efficace, efficace et sensible possible.

Commencez avec une solution système

Commencez d’abord au niveau organisationnel. Pourquoi? Une solide évaluation de la culture de l’entreprise, de ses résultats et de son succès interne en matière de rétention des dirigeantes émergentes et mal desservies révélera rapidement tous les schémas systématiques à prendre en compte.

Les entreprises peuvent être axées sur les résultats et compétitives, mais aussi être d’excellents lieux de travail où les besoins individuels sont pris en charge, où le stress est reconnu et abordé de front, où les personnes sont encouragées à être de ce qu’elles ont de mieux, et les femmes peuvent être responsabilisées pour devenir des leaders. Aucune de celles-ci ne s’excluent mutuellement.

Une fois ces problèmes résolus, il est alors plus facile d’identifier les personnes qui ont besoin de plus de soutien.

Au niveau individuel, nous devons aider les femmes à rester dans le jeu, que ce soit en identifiant les pièges typiques qui peuvent être résolus par le coaching, le mentorat et la formation ou par des systèmes de soutien supplémentaires pour aider les employés les plus marginalisés et vulnérables à surmonter les obstacles systémiques. qui entravent le succès.

Pour les entreprises axées sur le maintien des femmes dirigeantes débutantes, émergentes et sous-desservies, cela envoie un puissant message: elles tiennent à investir réellement dans leur soutien. Kate Scott, directrice du développement organisationnel de PTC, un éditeur industriel de logiciels pour l’Internet des objets, précise que «si des facteurs internes et externes affectent tout le monde, une organisation solidaire qui reconnaît la personne dans son ensemble aidera les femmes à mieux faire face à ces situations difficiles. leaders efficaces et productifs, et rester plus longtemps sur le marché du travail et dans leur organisation. ”

De plus, il y a en fait un bon retour sur investissement (Ruderman & Ohlott, 2002) lorsqu’une entreprise investit dans le traitement de ces problèmes de diversité, de sorte que les personnes se sentent moins invalidées et que les coûts de la discrimination et du harcèlement sont moindres.

Enfin, Ruderman et Ohutt (2002) suggèrent que les entreprises reconsidèrent les messages qui mettent l’accent sur les normes traditionnellement masculines (par exemple, le travail est primordial, la concurrence est bonne, la réussite individuelle est tout ce qui compte). Malgré le fait qu’elles soient obsolètes (et que peu d’hommes adhèrent encore à ces idéaux «machistes»), la plupart des organisations fonctionnent toujours selon le modèle «survivre» plutôt que «prospérer». Ce modèle est totalement mal aligné avec l’intérêt des employés modernes pour l’équilibre travail-vie personnelle, les soins personnels, et le maintien d’une bonne santé mentale, émotionnelle et physique.

Il y a beaucoup de choses que les femmes peuvent faire pour prendre soin de elles-mêmes et pour équilibrer leurs frontières en s’inclinant elles aussi. Mais, c’est un sujet pour un autre post. Je suis déjà tombé dans le piège du perfectionnisme en passant une semaine supplémentaire à me demander si j’ai tout prévu pour ce poste, sachant qu’il y en a beaucoup plus, à me demander si je le ferais justice. Mais maintenant, il est temps pour moi de cesser de m’inquiéter et de faire le saut et de le diffuser.

Références

Parsons, NE (2017). Nouvelles idées pour mettre fin au plafond de verre: nouvelles recherches et solutions pour transformer le plafond de verre en une chose du passé. Editeurs Leader Voice.

Helgesen, S. & Goldsmith, M. (2018). Comment les femmes se lèvent: Brisez les 12 habitudes qui vous retiennent de votre prochaine levée, promotion ou emploi. Livres Hachette.

Ruderman, MN, et Ohlott, PJ (2002). Être à la croisée des chemins: Prochaines étapes pour les femmes les plus performantes. Jossey-Bass Inc., Éditeurs.