Leçons à tirer du scandale Enron

Leçons à tirer du scandale Enron

par le Dr Alan Cavaiola

Source: Utilisé avec permission

Il y a quelques semaines, j'ai eu l'occasion d'entendre Sherron Watkins lors d'une conférence spéciale sur l'éthique du leadership parrainée par la Leon Hess Business School de l'Université Monmouth. Mme Watkins a gravi les échelons au sein du conglomérat de gaz naturel, dominé par les hommes, aux rangs de l'un des cadres supérieurs de la division Capital & Trade d'Enron. Elle a été l'une des premières à découvrir les irrégularités comptables qui ont fini par faire tomber Enron. Il était fascinant d'entendre à quel point Enron avait connu du succès avant que les dénonciateurs, comme Mme Watkins, ne soient confrontés à des problèmes de comptabilité. Dans sa conférence et son livre (Power Failure: l'histoire intérieure de l'effondrement d'ENRON co-écrit avec Mimi Swartz), ce qui ressort est la façon dont Watkins a été dénigré au sein d'Enron pour être le «messager» qui a tenté à plusieurs reprises mauvaises nouvelles "qu'Enron avait des ennuis financiers.

Depuis sa création, les dirigeants d'Enron se sont vantés de dépasser leurs objectifs de gains trimestriels, ce qui a permis de maintenir le cours des actions d'Enron à un niveau élevé et en constante augmentation. Même lorsque les prix du gaz chuteraient, Enron était habile à réaliser des objectifs de bénéfices en attirant de nouveaux clients ou en s'étendant sur d'autres marchés. Ken Lay, le PDG d'Enron avait développé des liens politiques profonds avec l'administration de George HW Bush et avec le sénateur sénior du Texas, Phil Graham, à un moment où l'industrie du gaz naturel était déréglementée. Les cartes ont été définitivement empilées en faveur d'Enron. Ce que Swartz et Watkins décrivent dans Power Failure, c'est la façon dont l'orgueil et l'arrogance d'Enron et de son chef de l'exploitation, Jeff Skilling, poussaient leurs employés à performer ou à s'en sortir. Skilling est dépeint comme incroyablement créatif et intelligent mais aussi impitoyable et ambitieux. L'aspect le plus remarquable de son côté sombre était sa capacité à intimider les autres pour obtenir son chemin. Quand d'autres cadres comme Watkins avaient exprimé des inquiétudes d'irrégularités financières, elle était accusée de ne pas être un «joueur d'équipe» d'Enron.

• Faits surprenants tirés de mon voyage en Inde
• Le brouillard mystérieux
• Un Misfit va à une fête de Superbowl
• Acrostics Rencontrez Anagrammes
• Pourquoi vous voulez être étiré en dehors de votre zone de confort

Cela soulève des questions importantes concernant les cas où les employés consciencieux se sentent obligés de soulever des questions concernant les pratiques commerciales contraires à l'éthique et comment l'organisation répond à ces préoccupations. Ce que Watkins décrit comme se passant chez Enron, c'est que l'accent mis sur les profits (c.-à-d. Les cours boursiers d'Enron) est devenu la priorité n ° 1 par rapport à toutes les autres considérations. Si votre division n'était pas rentable, elle était considérée comme une réflexion personnelle sur ce gestionnaire ou administrateur parce qu'Enron avait la réputation d'embaucher les «meilleurs et les plus brillants». Par conséquent, lorsque des «mauvaises nouvelles» ont été exprimées, elles ont été sommairement écartées et les opposants ont été promptement réprimandés pour avoir même exprimé de telles préoccupations.

Ayant étudié la psychologie sociale pendant de nombreuses années, cette dynamique rappelle le concept de «groupthink» qui a été introduit par Irving Janis au milieu des années 1970. Fondamentalement, le raisonnement de groupthink était que dans des groupes fortement cohésifs, un esprit de corps dynamique se développe souvent dans lequel tout le monde adhère à la ligne du parti et tout le contraire est perçu par le groupe comme dérisoire et conçu pour diminuer le pouvoir du groupe. Dans le livre de Janis, Victims of Groupthink (1972), il donne des exemples intéressants de la façon dont la dynamique de la pensée groupée a abouti à une prise de décision déficiente semblable aux décisions financières d'Enron qui ont finalement mené à la disparition et à l'incarcération de plusieurs de ses cadres supérieurs. Pearl Harbor et l'invasion de la baie des Cochons sont deux exemples notables où la dynamique de la pensée de groupe semble prendre le relais dans le processus de prise de décision. Selon Janis, avec l'esprit de corps, il y a aussi un sentiment d'invulnérabilité. Dans l'exemple de Pearl Harbor, ce sentiment d'invulnérabilité a pris la forme de «nous avons la marine la plus forte du monde, personne n'oserait jamais attaquer la marine américaine». Pourtant, il y avait des rapports de renseignement de la Marine et des officiers de direction qui savaient que les Japonais étaient capables de lancer une grève contre les navires de la marine américaine dans le Pacifique. Une autre dynamique est celle d'une supériorité morale qui prend la forme de «nous sommes supérieurs et justes, donc nous l'emporterons». Ce fut certainement le cas lors de l'invasion de la Baie des Cochons, où l'appui des États-Unis à la rébellion cubaine contre le dictateur communiste Fidel Castro était considéré comme moralement juste. On supposait donc qu'une fois l'invasion commencée, d'autres Cubains anti-castristes se joindraient au combat. Ceci est quelque peu similaire à la perspective erronée de l'invasion de la liberté irakienne dans laquelle les troupes américaines allaient conquérir les «coeurs et les esprits» des Irakiens opprimés. Une autre dynamique de la pensée de groupe est que les voix dissidentes ou les stratégies alternatives rencontrent une opposition et que ceux qui expriment de telles opinions sont souvent réduits au silence ou rejetés, tout comme Sherron Watkins l'était chez Enron.

Alors quelles sont les leçons à tirer du scandale Enron. La leçon évidente est que le pouvoir absolu corrompt absolument, mais le scandale Enron va bien au-delà des failles et des défauts d'une puissante société. Il s'étend également dans les personnalités de ceux qui dirigent cette société, l'intimidation, le manque de boussole morale, le manque de leadership éthique, l'accent sur les profits avant tout, etc. On pourrait dire cependant, "bien ne sont pas des sociétés censées être rentable? "Bien sûr, la réponse est oui, mais à quel coût moral? Watkins a commenté que si vous regardez les entreprises à succès, (et les types d'endroits que les gens aiment travailler), il met l'accent sur le produit ou le service que la société offre. Watkins a donné à Southwest Airlines un exemple où l'accent est mis sur le client, de la salle du conseil d'administration à l'équipage de conduite en passant par les bagagistes, l'accent étant mis sur le service. Swartz et Watkins décrivent comment Enron donnait la priorité à sa rentabilité et il n'était probablement pas surprenant qu'en cours de route, ils perdirent leur boussole morale.

• L'énigme de la conscience humaine
• Pour atteindre votre but, vous devez d'abord vous connaître
• Si la lutte contre la maladie mentale était un sport olympique
• 9 façons d'augmenter votre charisme
• Sont ces drapeaux rouges ou harengs rouges?