L'effet Autruche est maintenu en place en évitant ou en parlant des problèmes et des émotions; son emprise est relâchée par notre discussion directe de ces questions. Il y a de l'ironie ici. Nous essayons de garder le contrôle en supprimant et en ignorant les émotions. Quand nous le faisons, nous sommes à la merci des émotions auxquelles nous ne pouvons pas admettre; ils se faufilent dans des situations et nous débattent d'une manière dont nous sommes souvent inconscients. Ce n'est que lorsque nous sommes en mesure d'admettre que les émotions nous influencent que nous pouvons exercer un certain contrôle sur eux. Lorsque nous sommes bloqués, nous devons parler directement des émotions qui façonnent nos relations inefficaces. Pour ce faire, nous devons engager les autres d'une certaine manière.
Dans les films, de tels engagements ont un certain look. Le personnage principal, après diverses manœuvres dramatiques ou comiques, trouve le courage d'affronter quelqu'un d'autre. Ce pourrait être un amant, un patron, un ami, un ennemi, un membre de la famille. Le protagoniste se précipite tête baissée. Les mots s'écoulent. Ils sont sincères. Il y a une nudité émotionnelle. Une vérité longtemps enfouie est parlée. C'est comme une clé qui déverrouille une serrure rouillée; la porte s'ouvre, une barrière tombe et laisse les gens s'accrocher les uns aux autres, dans l'amour, le pardon ou la rédemption.
Ce n'est pas ce que le relâchement de l'effet d'autruche ressemble habituellement dans la vraie vie. La plupart d'entre nous ne se précipitent pas, se déshabillant émotionnellement, prêts à tout révéler. Nous sommes prudents, auto-protecteurs. Nous ne souhaitons pas être rejetés ou blessés. Nous voulons rester en sécurité. Donc nous bougeons lentement. Comme tester la force d'un lac nouvellement gelé, nous mettons un pied en avant tout en gardant notre poids en toute sécurité à terre. Si la glace peut gérer ce que nous lui avons donné, nous nous dirigeons vers l'extérieur. Nous continuons à avancer, lentement, à moins que nous ne soyons effrayés par quelque chose – une fissure dans la glace que nous pensons entendre, un léger déclin sous nous. Si tout va bien, que nous n'allons pas nous écraser dans la glace, nous continuons, au point que nous oublions que nous ne sommes pas sur un terrain solide.
Je suis appelé à travailler avec une unité locale d'une banque, dont les gestionnaires ont du mal à aller au fond des problèmes de service à la clientèle. Le travail est difficile, non pas à cause des problèmes de service à la clientèle, mais parce que la relation entre les deux cadres supérieurs du bureau est troublée. Après avoir passé du temps avec eux, je souligne qu'il semble y avoir beaucoup d'émotion liée à la résolution des problèmes de service à la clientèle, ce qui rend difficile la recherche d'une solution viable. Je demande à rencontrer les deux cadres supérieurs afin qu'ils puissent m'aider à dissiper une certaine confusion au sujet du processus de planification. Au fil du temps, nous découvrons que la racine de leur propre relation troublée est la difficulté qu'ils ont à demander et à recevoir de l'aide les uns des autres. Au début de leur relation de travail, il y avait eu des moments où chacun avait signalé un besoin d'aide; ces signaux n'avaient pas été repris, ce qui a conduit chacun à se sentir abandonné et frustré par l'autre. Cela n'avait jamais été discuté. Mais les émotions liées à ces moments initiaux n'avaient pas disparu. Au lieu de cela, ils étaient là, faisant surface parmi la question des clients qui signalent et ne reçoivent pas l'aide des membres du personnel de la banque.
Les deux gestionnaires, avec un peu d'aide, parviennent au bout de cette chaîne. Ce faisant, ils se frayent un chemin à travers une trêve fragile en quelque chose de plus durable. L'effet Autruche est marqué par la méfiance difficile à se débarrasser. Les deux directeurs sont assis à la table de conférence, prêts au moindre mouvement suspect pour se battre ou fuir. Ils passent inconsciemment au crible beaucoup d'informations pour déterminer s'il est sûr de continuer. Ils échangent des signes à travers le ton, des changements de posture, et des mouvements oculaires qui indiquent si l'autre signifie le bien ou le mal. La danse de la conversation – comment ils écoutent ou parèment, utilisent le silence pour absorber ou ignorer, construire ou déchirer les commentaires les uns des autres – les aide à comprendre s'ils se déplacent les uns avec les autres ou les uns contre les autres. Si les signes sont bons et qu'ils se sentent suffisamment en sécurité, ils creuseront plus profondément sous la surface. Sinon, ils se retireront là où ils sont coincés. Ils ne reculent pas.
Les bonnes conversations se produisent lorsque nous passons la surface qui nous a préoccupés – comme les difficultés avec le service client – et dans les couches ci-dessous. Les bonnes conversations commencent par quelqu'un qui nomme ce qui est juste sous la surface – les émotions débordent, la tension, les luttes dans les relations. Ce qui maintient les conversations ouvertes, c'est que les gens restent curieux. Etre curieux, c'est être curieux: chercher à savoir, découvrir, découvrir ce qui se passe réellement et comment ça marche. C'est admettre de ne pas savoir. C'est le contraire de la certitude pathologique endémique de l'effet autruche – la certitude inébranlable que les gens ont les uns des autres. Une telle certitude est motivée par le désir de ne pas savoir. Trop de gens ne veulent pas regarder sous la surface des explications auxquelles ils s'accrochent. Ils ne veulent pas apprendre ce qu'ils ne croient pas déjà. Desserrer l'emprise de l'effet Autruche nous oblige à apprendre que nous ne savons pas ce que nous pensons savoir. Nous devons rendre le familier peu familier. C'est seulement alors que nous passons aux bonnes conversations, celles que nous aurions dû avoir tout le temps.
