De nombreuses organisations se retrouvent dans des habitudes contre-productives. Ces habitudes peuvent s'accumuler progressivement, sans prise de conscience, et après un certain temps, elles deviennent la norme – la façon dont l'organisation fonctionne. Ils deviennent le statu quo.
Mark Smith, chef de l'innovation chez MedStar, a décrit le pouvoir du statu quo et comment il bloque les améliorations. Les membres du personnel sont tellement habitués au statu quo qu'ils résistent au changement parce que le changement est menaçant, que le changement exigera plus de travail, que le changement exigera que les gens s'adaptent d'une manière qu'ils ne peuvent pas prédire. Les membres du personnel se sentent en sécurité qu'ils savent comment faire leur travail actuel; changer garantit l'insécurité.
Les dirigeants organisationnels peuvent essayer d'expliquer les avantages de faire des modifications. Ils peuvent énoncer leurs valeurs et leurs désirs d'innovation. Cependant, le statu quo défait tranquillement les tentatives d'innovation.
Néanmoins, certains dirigeants ont réussi à surmonter le statu quo. Ils ont réussi à faire une différence durable dans la culture d'une organisation. Après avoir identifié quelques-uns de ces leaders, je me demandais quel était leur secret. Je n'ai fait aucune sorte d'analyse exhaustive, juste une simple comparaison pour voir ce que je pourrais apprendre. Je réalise que ces types d'analyses rétrospectives sont imparfaites de plusieurs façons. Par exemple, tous les comportements que j'ai signalés pourraient également être trouvés parmi les dirigeants qui n'ont pas réussi à faire une brèche dans leur culture d'entreprise. Et d'ailleurs, je n'ai regardé que quatre individus. Donc, je ne garantis pas de remèdes à la barrière du statu quo. Je partage juste mes spéculations, basées sur ma tentative de découvrir une méthode de changement de culture utile.
Et j'ai repéré une stratégie commune. Mais avant de le décrire, je veux vous présenter quatre personnes que je considère comme des créateurs de différences: Rooster Schmidle, John Mattingly, Alan Mulally et Judith Goodhand.
Robert "Rooster" Schmidle est un pilote de chasse du Corps des Marines. (Pour une raison quelconque, les pilotes militaires doivent avoir des surnoms colorés, et les cheveux orange de Schmidle lui ont valu le sien.) J'ai rencontré Rooster il y a une vingtaine d'années quand il était lieutenant-colonel (il est maintenant lieutenant général). .RÉ. en philosophie sur le côté. J'observais un exercice marin de haute visibilité appelé Hunter-Warrior, conçu pour évaluer l'utilisation de la technologie numérique afin de raccourcir radicalement la chaîne de commandement et le temps de réaction des unités de campagne. L'exercice devait commencer dans quelques semaines, mais les membres du personnel n'étaient pas près d'être prêts. Le précédent dirigeant venait d'être renvoyé pour incompétence. Tout le monde se préparait à un désastre. Puis Schmidle est apparu, le nouveau dirigeant. Et il était comme une force de la nature.
Le poste de commandement était rempli de Marines assis aux postes de travail, recevant passivement et envoyant des messages. Cela ne convenait pas à Schmidle. Il se dirigea vers un Marine et lui fit envoyer un message. Puis il fit lever la tête de Marine et se dirigea vers la personne au fond de la pièce qui recevait le message – ils ne s'étaient jamais rencontrés auparavant. Schmidle les a fait discuter de ce que le message voulait dire, et pourquoi c'était important. Puis Schmidle fit envoyer son propre message par le second Marine et tous se dirigèrent vers la Marine qui l'avait reçue. Cet exercice s'est poursuivi jusqu'à ce que tout le monde ait un tour. En peu de temps, tout le monde dans le poste de commandement avait une idée de la façon dont ils avaient tous besoin de travailler ensemble. Schmidle n'a jamais prononcé de discours sur la coordination ou le travail d'équipe. Il s'est simplement assuré que les Marines savaient qui envoyait et recevait les différents messages. Hunter-Warrior s'est avéré être un grand succès, aidant la transition du Corps des Marines à l'ère de la technologie de l'information.
John Mattingly était commissaire de l'administration des services à l'enfance de New York. Son organisation de travailleurs sociaux prend certaines des décisions les plus difficiles que j'ai observées – soit retirer un enfant à risque de sa mère, soit laisser la famille intacte et risquer d'autres dommages. J'ai connu John en 2011 alors que je faisais un projet sur la prise de décision des travailleurs sociaux. J'ai appris comment John et son adjoint Jan Flory ont présenté un certain nombre d'innovations passionnantes – celle que j'inclus ici était d'exiger une réunion de prise de décision d'équipe avec la famille, le travailleur social, le superviseur et le facilitateur pour prendre des décisions concernant l'enfant. sécurité, avant de retirer un enfant placé dans une famille d'accueil. Ces réunions ont impliqué la famille dans des décisions cruciales concernant leurs enfants et ont changé la manière dont ces décisions étaient traditionnellement prises. Mais comment Mattingly pourrait-il être sûr que les assistants sociaux organiseraient ces réunions TDM? Mattingly a trouvé une stratégie simple. Il a informé le personnel juridique qu'ils ne devraient traiter aucune demande de retrait d'un enfant à moins qu'une réunion TDM ait eu lieu. Et cela a fait l'affaire. Il avait construit un «pare-feu». En peu de temps, les réunions TDM sont devenues la norme – le nouveau statu quo.
Alan Mulally était le vice-président exécutif chez Boeing, puis le PDG de Ford Motor Company. Comme Bryce Hoffman raconte l'histoire dans son livre American Icon , Mulally est intervenu alors que Ford Motors était en crise. Il a perdu 6 milliards de dollars au troisième trimestre de 2006, avant même la récession de 2007-2008. Une culture de l'admissibilité avait entraîné une augmentation des salaires et des avantages, et une mentalité de promotion de soi qui mettait l'avancement individuel au-dessus des besoins de l'entreprise. Les cadres se sont battus pour le pouvoir politique tout en comptant sur les membres de leur personnel pour faire le travail. Mulally a introduit un certain nombre de réformes, mais l'une d'entre elles semble particulièrement pertinente pour le changement culturel. Lors de sa première rencontre avec ses cadres supérieurs, quelques semaines après son arrivée, Mulally a expliqué que lors de ces réunions hebdomadaires, un cadre pouvait apporter des assistants, mais que les assistants n'étaient pas autorisés à prendre la parole pendant la réunion. Auparavant, les cadres comptaient sur leurs assistants pour répondre à des questions difficiles. Plus maintenant. Maintenant, chaque exécutif était censé connaître les réponses, sinon cette semaine, lors de la réunion de la semaine prochaine. Une vague d'inconfort s'est répandue dans la pièce. C'est une chose de parler de responsabilité, mais cette nouvelle règle était un moyen d'imposer la reddition de comptes.
En 1992, une nouvelle directrice, Judith Goodhand, a été nommée pour le département des services à l'enfance et à la famille du comté de Cuyahoga à Cleveland, Ohio. (J'ai entendu parler de Goodhand par Pat Rideout, l'un des successeurs de Goodhand.) Le ministère, en réponse à une crise, venait d'être créé en tant qu'agence séparée pour la protection de l'enfance (par opposition à une division d'un plus grand département). . L'un des premiers problèmes qu'elle a rencontrés a été le fait que de nombreux enfants nécessitant des soins n'avaient pas de placement identifié à la fin de la journée de travail. Certains ont même passé la nuit dans le bâtiment de l'agence en attendant qu'un foyer d'accueil soit identifié. Elle était préoccupée par ce qui semblait être le manque d'urgence à propos de ce problème et était consternée de voir son personnel rentrer à la maison pour la nuit tandis que les enfants, récemment enlevés à leurs parents et probablement craintifs et traumatisés, dormaient dans un immeuble de bureaux. Elle a estimé que si elle allait changer la culture de l'agence du personnel «juste en mettant dans les heures» à une culture de plaidoyer pour les enfants, c'était un bon point de départ.
Elle a donc mis en place une nouvelle politique simple: aucun des cadres supérieurs ne pouvait rentrer chez lui tant qu'il restait un seul enfant dans l'immeuble en attente d'un placement.
Inutile de dire que cette intervention simple a entraîné un changement radical, car tous les yeux étaient sur les enfants qui n'avaient pas encore été placés. Il n'a fallu que quelques jours avant qu'il n'y ait plus d'enfants qui dorment dans le bureau de l'agence.
Ce qui m'a le plus frappé dans ces quatre exemples, c'est que chacun a introduit une intervention minimale . Sans aucun doute, d'autres facteurs sont entrés en jeu tels que le charisme et la confiance. Cependant, ces dirigeants n'ont pas essayé de s'appuyer sur des attributs personnels. Ils voulaient réaliser rapidement un changement culturel durable, un changement d'état d'esprit, et ils l'ont fait en introduisant une nouvelle activité. Schmidle a passé une heure ou plus à faire marcher les Marines autour du centre de commandement pour qu'ils puissent comprendre comment ils s'intègrent dans la mission. Mattingly a construit un petit pare-feu pour empêcher les travailleurs sociaux de reculer et de sauter les réunions de décision de l'équipe. Mulally s'est assuré que ses cadres maîtrisaient les détails de leurs unités. Goodhand s'est assuré que son personnel supérieur sentait personnellement l'urgence d'assurer la sécurité de tous les enfants.
À mon avis, ces créateurs de différence (a) étaient conscients que le statu quo n'était pas acceptable; (b) diagnostiqué comment la culture devait changer; et (c) conçu une intervention minimale, un point de levier, qui non seulement interférerait avec le statu quo, mais qui rendrait difficile le retour au statu quo dysfonctionnel. Les faiseurs de différence étaient tous des ingénieurs du comportement.
Les discours, les conférences, les déclarations de valeurs ont tous un impact limité. Ce qui compte c'est de trouver un moyen de bloquer le statu quo pour qu'il ne vous bloque pas.
