Dans une tentative d'étude de la question: «Vaut-il mieux être craint ou aimé?», Une étude publiée dans le Harvard Business Review suggère que le fait d'être un leader nécessite peut-être un peu des deux.
Ou plutôt, les dirigeants ne devraient pas être «craints» à la Gengis Khan, mais ils devraient être reconnus pour être compétents et non pour être passifs ou permettre aux autres de marcher sur eux.
Cependant, cette projection de la compétence ne suffit pas, car les chercheurs affirment que les meilleurs leaders invitent également leur équipe à s'engager naturellement avec eux, d'où: le «joyeux guerrier».
Comme le suggère l'article «La dynamique de la chaleur et les jugements de compétence», les deux traits auxquels nous avons tendance à répondre en évaluant quelqu'un sont la chaleur et la compétence .
En fait, cette analyse des études comportementales multiples déclare que ces deux traits sont extrêmement influents quand il s'agit d'évaluer nos pairs:
Les observations du domaine de la psychologie montrent que ces deux dimensions représentent plus de 90% de la variance de nos impressions positives ou négatives que nous formons chez les gens qui nous entourent.
Pourquoi la chaleur et la compétence sont-elles si dominantes? Les chercheurs disent que c'est parce qu'ils répondent à deux questions très importantes que nous nous posons lorsque nous mesurons quelqu'un:
Comme le note Amy Cuddy, professeure agrégée à Harvard, dans son analyse, Machiavelli avait tort, mais pas complètement – en un sens, il est idéal d'être à la fois «craint et aimé», mais la chaleur et la confiance sont plus importantes. La peur est aussi la mauvaise description; Les leaders qui réussissent devraient opter pour la projection de «compétence, force et équilibre».
Pourquoi la chaleur importe-t-elle autant, et peut-être plus important encore, pourquoi la recherche ci-dessus suggère-t-elle que la chaleur devrait passer avant la compétence lorsqu'on se projette dans votre équipe?
La réponse consiste à comprendre comment nous évaluons les leaders potentiels. Selon une constatation de l'analyse, lorsque plus de 50 000 dirigeants ont été interrogés, seulement 27 d'entre eux ont été évalués dans le quartile inférieur en termes de sympathie et dans le quartile supérieur en termes d'efficacité du leadership.
En d'autres termes, environ un leader sur 2000 a été capable d'être efficace tout en étant complètement détesté, une mauvaise cote pour n'importe quel leader.
D'un autre côté, Amy Cuddy présume que la chaleur est le «conduit d'influence», en ce sens qu'elle facilite la confiance et la communication. Peut-être plus important encore, cela permet aux dirigeants d'influencer les croyances et les attitudes internes des gens, au lieu de simplement forcer ou même contrôler leur comportement.
Les gens peuvent écouter la force (ou la peur), mais ils sont disposés à suivre la confiance, c'est pourquoi les chercheurs suggèrent que les grands leaders mènent avec chaleur.
À bien des égards, le parallèle est semblable aux responsabilités d'un chef par rapport à un gestionnaire, en ce sens qu'être un leader signifie avoir la chaleur d'inspirer, et être un gestionnaire signifie avoir la compétence de livrer.
Le professeur John Kotter de Harvard, qui écrit souvent sur la différence entre la direction et le leadership, compare souvent les deux en tant que tels:
Les deux sont importants, mais vous devriez commencer par devenir le genre de personne que les gens veulent suivre en premier.
Peut-être est-ce la raison pour laquelle le personnage du «joyeux guerrier» semble être si efficace dans les rôles de leadership: c'est une personnalité qui est susceptible de motiver les gens à suivre la vision de l'équipe.
Dans un ensemble de données comprenant plus de 332 860 répondants, il était intéressant de voir en quoi la capacité «d'inspirer et de motiver les autres» était importante dans presque tous les rôles de leadership.
Le fait de savoir tout cela ne fait certainement pas passer le code à un bon leadership – être un leader efficace sera toujours aussi difficile que jamais.
Nous savons, cependant, qu'un changement d'état d'esprit peut souvent pousser le comportement. Se considérer comme un «guerrier heureux» offre un rappel régulier pour équilibrer les traits de chaleur et de compétence; évaluer non seulement comment votre équipe vous voit, mais aussi comment vous vous engagez avec eux.
Êtes-vous vraiment accessible, ou êtes-vous juste le type de manager «ma porte est toujours ouverte»? Êtes-vous vraiment respecté, ou êtes-vous simplement aimé pour céder aux exigences? Êtes-vous vraiment efficace, ou est-ce que les gens font ce que vous dites à contrecoeur pour éviter d'être réprimandés?
Des questions importantes à poser, et se considérer comme un guerrier heureux peut vous aider à vous rappeler de continuer à le demander – non seulement pour votre propre bénéfice, mais pour le bénéfice de votre équipe, afin que vous fassiez le meilleur travail possible. sont capables de les guider vers le succès.
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Gregory Ciotti écrit à SparringMind.com, où il explore l'intersection du travail créatif et du comportement humain. Pour obtenir sa meilleure écriture (en vedette sur NYTimes, DiscoveryNews, PsychCentral et Forbes) inscrivez-vous à la newsletter gratuite.
