Je me considère comme fort.
Je me vois comme quelqu’un qui peut gérer beaucoup de stress. Qui peut obtenir énormément de travail en une journée. Qui peut travailler de longues heures et passer à travers des moments d’embrayage. Qui n’abandonne pas face aux problèmes, mais travaille jusqu’à ce qu’ils soient résolus.
La plupart des dirigeants que je connais ressentent la même chose. Nous devons: Nos entreprises, nos employés, nos clients, nos familles – ils comptent tous sur nous pour nous en sortir. Et nous faisons. Parfois, dans notre habile maîtrise de la pression, de la complexité et de la réalisation, nous pouvons nous sentir surhumains.
Mais alors, alors que je me rendais à New York avec de vieux amis du lycée, ma bicyclette a heurté un nid-de-poule et s’est arrêtée brusquement pendant que je survolais le guidon et fonçais droit dans une voiture garée.
Étourdi, ensanglanté, étendu dans la rue, je ne pouvais pas penser. Certaines personnes à proximité sont venues demander si j’allais bien, mais je ne savais pas. Ils m’ont demandé si j’avais besoin d’eau, mais je ne savais pas. Quand j’ai finalement chancelé aux pieds, ils m’ont demandé si je devais m’asseoir, mais je ne savais pas.
En regardant en arrière, voici ce que je savais avec une certitude absolue: je suis très, très humain.
En tant que dirigeant qui prône la vulnérabilité comme une force, je suis surpris de constater que j’ai en quelque sorte accepté l’idée que je devais être surhumain et que toute faiblesse atténuait mon leadership.
En fait, je vois clairement maintenant que c’est précisément le contraire: ne pas reconnaître nos faiblesses est contre-productif pour deux raisons simples:
En d’autres termes, cacher nos faiblesses pour essayer d’être des leaders forts fait de nous des leaders faibles. Nos vulnérabilités nous rendent plus vulnérables lorsque nous prétendons qu’elles n’existent pas.
Voici ce qui est important à retenir: nos luttes ne nous définissent pas plus que nos succès. Vous n’êtes pas faible; vous avez des faiblesses. Il y a une différence.
Et à partir de ce lieu d’humanité qui peut contenir à la fois des forces et des faiblesses, nous pouvons faire la chose la plus dirigeante qui soit: demander de l’aide.
Quand je me suis finalement levé et que j’ai trébuché pour dîner, j’ai été accueilli avec préoccupation et soutien. Mon ami Toby a eu sa voiture, a jeté mon vélo à l’arrière et m’a conduit à la salle d’urgence. Pam, Susie, Nicky et Vicky sont toutes venues s’asseoir avec moi à l’hôpital tard dans la nuit.
J’ai eu la chance de ne pas être seul ce soir-là, et ce grâce à mon humanité, pas malgré tout.
Avoir besoin d’aide, c’est-à-dire demander de l’aide, est un élément essentiel du leadership. Même si j’ai toujours su cela, j’ai aussi toujours secrètement senti que le rôle du leader était d’aider les autres et de ne pas avoir besoin d’aide.
Mais c’est un mythe. La réalité est que les leaders qui n’ont pas besoin d’aide n’ont personne à diriger. Les gens se sentent bien quand ils aident. Ils sont inspirés quand ils sont nécessaires. Ils ne pensent pas moins aux personnes qu’ils aident, ils se sentent plus connectés.
Je ne suis pas surhumain. Toi non plus. Et ce n’est pas seulement OK, c’est mieux.
Publié à l’origine sur Harvard Business Review
