Peter T. Coleman et Robert Ferguson
Il y a quelques années, nous avons interviewé un gestionnaire de bureau – que nous appellerons Jennifer ici – pour une petite entreprise de fabrication, qui aurait subi un changement abrupt dans son comportement au travail. Hautement organisée, bien informée et précise, Jennifer avait toujours été habile dans son rôle. Son équipe la considérait comme un défenseur réfléchi et puissant, qui pouvait efficacement les défendre lorsque c'était nécessaire. Comme l'indique l'un de ses rapports directs: «Elle est une gestionnaire juste et forte; Je la considère comme un modèle pour moi et pour les autres femmes qui travaillent ici. "
Mais alors un nouveau chef de site – appelons-le George – a pris la relève chez Jennifer. Il est rapidement devenu connu dans toute l'entreprise sous le nom de «Commandant». Il était décisif, contentieux, exigeant et avilissant: un chef de file.
George demandait rarement à Jennifer son opinion; Il lui a juste dit quoi faire et elle a semblé supporter ça. Son équipe a été choquée. "Elle avait l'habitude d'être tellement affirmée avec le précédent patron, mais maintenant elle agit comme une servante, prenant tranquillement les commandes". Quand George l'appelait «mon comptable», Jennifer a répondu avec un sourire poli. Quand il lui a demandé de sortir et de lui chercher un café au lait, elle l'a fait. Quand il l'a interrompue dans les réunions, elle ne s'est pas plainte. Ses collègues ont lutté pour comprendre sa soumission. "Elle doit avoir peur pour son travail", a déclaré l'une de ses assistantes. "Mais c'est fou. Elle a une grande réputation dans cette entreprise. "
Qu'est-il arrivé à ce gestionnaire intelligent et assuré?
Elle a adapté.
Dans une série d'études publiées dans le Journal of Organizational Behavior l'automne dernier, nous avons constaté que les personnes qui adaptent stratégiquement leurs approches aux conflits pour mieux faire face aux tensions auxquelles elles sont confrontées au travail s'en tirent mieux. Ils lisent plus attentivement les situations difficiles, tiennent compte de leurs objectifs à court et à long terme, puis adaptent leurs stratégies de résolution aux situations spécifiques devant eux afin d'augmenter leurs chances de succès.
Alors que du point de vue d'un observateur extérieur, il pouvait sembler que Jennifer était passive et inutilement docile avec George, elle utilisait en fait une stratégie soigneusement choisie de gestion des conflits. Se trouvant soudainement dans une situation que nous appelons une tolérance malheureuse – travaillant pour un patron dominateur, avec qui elle espérait maintenir une relation collégiale -, elle considérait ses priorités et déterminait le chemin le plus efficace vers la réalisation de ses objectifs. Elle savait qu'elle avait des options; elle pourrait probablement changer d'entreprise, mais elle avait déjà investi plusieurs années dans celui-ci. Elle savait aussi que la compagnie avait un autre site – un plus grand avec plus de possibilités d'avancement interne – près de la ville où elle a grandi et espérait y retourner un jour.
Réalisant que ses objectifs à long terme seraient mieux remplis en restant dans son emploi actuel et en se frayant un chemin vers une promotion à l'autre endroit de la compagnie, elle a employé un peu d'apaisement stratégique: plutôt que de se tourner vers l'affirmée, stand-your-sol Ce mode l'avait aidée dans le passé, elle a minimisé tout en augmentant la dépendance de son nouveau patron à son égard, déplaçant la nature de leur relation de contentieuse à coopérative. Après deux ans, Jennifer a été promue, en partie sur la recommandation de George. Elle a dû déménager dans la ville qu'elle préférait et a reçu une augmentation substantielle. Son apaisement stratégique a eu un retour sur investissement très impressionnant.
L'histoire de Jennifer est familière à ceux d'entre nous qui sont nés dans la classe ouvrière américaine et qui ont grandi dans un monde où il fallait de longues heures de dur labeur et de ténacité – souvent face à une gestion peu favorable et potentiellement oppressive. . Beaucoup d'entre nous ont vécu le rêve américain d'aller de l'avant et de faire de meilleures vies pour nous-mêmes que nos parents en travaillant avec acharnement, en allant à l'université et, de temps en temps, en demandant de l'aide.
Mais les choses sont très différentes aujourd'hui pour la classe ouvrière. Entre 1947 et 1972, le salaire horaire moyen corrigé de l'inflation a augmenté de 76%, mais depuis 1972, il n'a augmenté que de 4%. Les revenus des 90% américains les plus pauvres n'ont augmenté que de 59 $ (corrigés de l'inflation) de 1966 à 2011, alors que les revenus des 10% les plus riches ont augmenté de 116 071 $. Au cours de la même période, les revenus réels ont augmenté pour le top 5% des Américains de 72,7%, tandis que les 20% les plus pauvres ont enregistré une baisse du revenu réel de 7,4%.
Le rêve américain a été remplacé par un cauchemar pour la classe ouvrière; Plus vous travaillez, plus vous travaillez, plus vous semblez perdre du terrain. Cela mène à des vies encore plus dures, et trop souvent à des frustrations toxiques, à un sentiment d'impuissance et à des problèmes de santé comme la dépendance, la dépression et l'obésité.
Récemment, le président Obama et le congrès républicain ont déclaré que la crise économique de la classe ouvrière était un problème crucial pour notre pays. Ils ont proposé des politiques prometteuses, mais compte tenu de la polarisation et des dysfonctionnements extraordinaires à Washington, nous ne devrions pas nous attendre à voir un soulagement pour la classe ouvrière de sitôt.
Alors, que peut faire un travailleur américain pour aller de l'avant?
Adapter.
Comme l'illustre l'histoire de Jennifer, l'adaptabilité n'est pas une question de succion pendant qu'un agent du bureau se promène sur vous. Il s'agit d'être prêt à changer les stratégies de gestion des conflits lorsque cela est nécessaire pour préserver vos propres perspectives d'avenir. L'apaisement stratégique, la forme d'adaptabilité employée par Jennifer, est, au mieux, une solution temporaire; S'il est surutilisé, il aura probablement des conséquences négatives pour vous et le milieu de travail dans son ensemble. Heureusement, notre recherche a révélé un menu de tactiques pratiques utilisées par les travailleurs adaptés pour naviguer efficacement dans différentes situations de conflit au travail.
Cependant, aucune stratégie ne convient à tous les conflits et il est essentiel de CONNAÎTRE VOTRE SITUATION. Il y a trois questions fondamentales que vous pouvez toujours vous poser pour vous aider à déterminer les différents types de tension au travail: 1) Est-ce dans mon intérêt de s'engager dans cette situation? 2) Est-ce que mes collègues travaillent avec moi ou contre moi (ou les deux) ici? et 3) Ont-ils le pouvoir ou l'autorité sur moi? Selon les réponses à ces questions, les travailleurs adaptatifs appliqueront différents types de stratégies de résolution de problèmes. Par exemple:
• L'apaisement stratégique dans les situations où leur patron est un crétin déraisonnable, mais ils ont besoin de gagner du temps;
• Rechercher un soutien et une clarification en cas de conflit avec un patron généralement coopératif dont il est très dépendant;
• Se désengager d'un conflit dont vous n'avez pas besoin pour faire partie de et trouver des moyens alternatifs pour atteindre vos objectifs;
• Prendre la route dans des situations où un pair ou un employé généralement coopératif a causé un problème;
• Avoir une attitude forte, directe et même exigeante dans les situations qui exigent un leadership ferme et incontrôlé;
• Se rebeller en nommant et en humiliant ceux qui sont en position d'autorité lorsqu'on vous demande de faire des choses manifestement contraires à l'éthique, immorales ou illégales.
À court terme, la capacité d'adapter stratégiquement votre réponse aux conflits aide à gérer les exigences immédiates d'une situation tendue, réduisant les risques d'escalade et favorisant un environnement plus stable pour une interaction constructive. En fin de compte, les approches coopératives sont plus susceptibles d'aboutir à des résultats positifs pour toutes les parties. Les personnes adaptatives considèrent la pertinence de leur comportement dans une situation donnée et travaillent à réconcilier le conflit d'une manière qui profite à toutes les parties impliquées.
À quoi cela ressemble-t-il?
C'est l'infirmière chevronnée qui s'adapte à son collègue récemment embauché, qui est arrivé avec une attitude supérieure, tout savoir, en dominant d'abord dans leurs désaccords sur la procédure de l'hôpital afin que le travail soit bien fait et à temps. Mais parce qu'il voit des promesses derrière la nouvelle argumentation, il travaille à établir une base pour travailler plus en collaboration avec elle comme elle est socialisée au travail.
C'est le délégué syndical d'une nouvelle entreprise de fabrication qui a embauché une équipe avec un grand potentiel, mais elle doit faire elle-même une grande partie du travail en formant ses employés. Elle fixe ses propres objectifs, les poursuit et utilise ses premières recrues en tant qu'assistants, ignorant la plupart de leurs plaintes pour le moment, sachant que c'est la seule façon de faire bouger les choses au début. Mais elle se détend dans son style de leadership dominant au fur et à mesure que ses employés deviennent plus expérimentés et réussit à bâtir une équipe solide qui sait comment surmonter leurs différences.
C'est le directeur adjoint qui refuse d'argumenter ou de négocier avec un jeune enseignant qui publie du matériel inapproprié sur Facebook après avoir été ami avec les parents d'un élève. Il utilise son autorité pour décréter une politique temporaire afin de prévenir des problèmes similaires, mais il implique rapidement la faculté dans la conception d'un ensemble de règles à plus long terme pour les médias sociaux. Son but est une politique obtenue par la négociation raisonnée du groupe.
Les temps difficiles sont ici pour beaucoup d'Américains qui travaillent dur. Aujourd'hui, nous devons nous adapter à l'éthique laborieuse et à la prise de décision astucieuse qu'il faut pour s'en sortir. Mais l'adaptabilité prend des connaissances, des compétences et de la pratique. La plupart d'entre nous restent bloqués dans nos façons chroniques de répondre aux défis au travail et manquent donc des occasions de faire avancer les choses et de bâtir des relations plus fortes. Alors que nous devons maintenir la pression sur nos dirigeants dans les affaires et le gouvernement pour égaliser les chances et reconstruire notre économie, il y a aussi beaucoup à faire pour prendre le contrôle de nos vies et améliorer notre sort.
Peter T. Coleman, Ph.D., est professeur de psychologie et d'éducation à la Columbia University, directeur du Centre international de coopération et de résolution de conflits et coauteur avec Robert Ferguson de Making Conflict Work: Exploiter la puissance du désaccord (septembre 2014, Houghton Mifflin Harcourt). http://www.makingconflictwork.com/
Robert Ferguson, PhD, est psychologue, consultant en gestion, coach exécutif et auteur.
