En affaires, la montée de l'algorithme a conduit à une nouvelle tendance de gestion: la société algorithmique. Peu importe la publication que vous ouvrez ces jours-ci, "le PDG algorithmique", "le marketing algorithmique" ou "HR algorithmique" font fureur. L'adage «Vous ne pouvez gérer que ce que vous mesurez» – le plus petit dénominateur commun de toute la gestion moderne – ne semble plus suffisant; maintenant nous sommes désireux de ne pas seulement mesurer mais prédire tout, ou plus exactement, l'avoir prédit. De plus en plus, nous déléguons non seulement l'exécution efficace des tâches, mais aussi la prise de décision complexe aux machines intelligentes. Pour beaucoup, l'algorithme a émergé comme la nouvelle star du rock – le meilleur interprète de l'équipe.
Cependant, les performances de la performance algorithmique sont au mieux mitigées. En marketing, considérons la «cruauté algorithmique par inadvertance» lorsqu'un algorithme de Facebook a organisé les «faits saillants annuels» d'un utilisateur et inclus la mort de son enfant, ou lorsque le système de tarification d'Uber a indistinctement introduit des hausses soudaines pendant la crise des otages de Sydney. demande. Les algorithmes recherchent toujours la solution optimale, ce qui n'est pas toujours le plus humain. Ils peuvent corréler, mais ne pas rapporter: en fait, ils sont incapables de souffrir et donc incapables de telles qualités humaines fondamentales comme l'empathie et la compassion.
Cette limitation s'applique également à l'expérience des employés. Ce qui se passe lorsque les données deviennent la seule force motrice est évident chez Amazon, la quintessence de la société quantifiée. Après que le New York Times ait récemment dévoilé l'impitoyable data-darwinisme de la culture du lieu de travail du détaillant, même certains apôtres de la mesure hardcore ont réalisé que le paradigme de l'efficacité radicale se répercute sur le bien-être des travailleurs. Le contrecoup public qui s'ensuivit fut une leçon d'humilité pour Amazon, notamment parce qu'il apprit que le pouvoir des histoires humaines, en d'autres termes, le pouvoir de la subjectivité, l'emportait sur l'idée d'une vérité objective, basée sur les données.
La «mathématisation de la subjectivité» (Leon Wieseltier) est finalement mauvaise pour les affaires: elle sous-estime les relations; rétrécit notre imagination à la simple anticipation; et élimine l'ambiguïté, la curiosité et l'exubérance, oui, même le désordre, qui sont au cœur de l'innovation et de la collaboration.
Mais il y a plus en jeu ici que le simple succès commercial: notre humanité même. Une société algorithmique pose le risque réel que nous ne serons bientôt plus capables de penser en dehors du nuage, en dehors de nos intentions enregistrées et projetées, de nos super-soi augmentés et quantifiés. Qu'est-ce que cela va faire à notre sens de l'identité quand les autres nous connaissent mieux que nous ne le savons nous-mêmes, comme l'a averti Charles Handy? En fin de compte, nous sommes humains parce que nous sommes imprévisibles. Nous sommes humains parce que nous ne pouvons pas faire confiance.
Ainsi, au lieu de calculer des chiffres et de calculer les résultats, je vous invite à ne pas optimiser et à ne pas quantifier votre entreprise. Les données sont un outil puissant, et nous devrions certainement en profiter pour mieux comprendre nos problèmes et informer des solutions plus efficaces. Ce pourrait être la nouvelle huile, mais ne devrait pas être la nouvelle religion. Nous ne sommes vraiment libres que si nous pouvons agir contre les données, tant que nous pouvons rester des travailleurs du savoir qui ne sauront jamais tout.
Comme l'écrit Frédéric Laloux dans son livre Réinventer les organisations , l'innovation la plus importante du XXIe siècle ne sera pas technologique, mais humaniste: les principes de conception qui chérissent le meilleur de notre humanité et nous permettent de vivre, de travailler, de et jouer ensemble dans la paix et la prospérité. Pour les trouver, nous devons créer des organisations soulful, pas seulement efficaces. Nous devons créer des cultures épaisses au lieu d'opérations minces. Nous devons maintenir la capacité de découvrir sans exploiter. Nous devons nous aventurer dans de nouveaux endroits au lieu de simplement optimiser ceux que nous connaissons déjà.
Ce dont nous avons besoin dans nos organisations, ce ne sont pas des algorithmes plus intelligents, plus puissants, nous avons besoin de plus vraies stars du rock – visionnaires et «misfits» qui défient les limites de la rationalité stricte et riment plus qu'ils ne raisonnent. Ils devraient être ce que les stars du rock sont censées être: charismatiques, erratiques et difficiles à lire, avec des «secrets assez poétiques pour être crédibles» (Mick Jagger). En d'autres termes, le contraire exact des algorithmes.
Pour en savoir plus, lisez mon dernier livre, The Business Romantic: Donner tout, ne rien quantifier et créer quelque chose de plus grand que vous (Harper Business, 2015).
