Voulez-vous être un chercheur en leadership? Tout ce dont vous avez besoin, ce sont des yeux et des oreilles, et la capacité de remarquer et de décrire des modèles. Ou si vous voulez tester vos théories, mettez en place quelques expériences de sciences sociales.
Cette situation est bonne pour l'industrie de l'édition – une recherche Amazon montre 60 352 livres dans la catégorie «leadership» – mais il y a encore d'énormes lacunes dans notre compréhension du leadership. Nous ne savons toujours pas s'il s'agit davantage de traits, d'attributs et de compétences, ou de ce dont les suiveurs ont besoin. Le développement du leadership implique encore beaucoup de conjectures. En conséquence, les organisations n'ont pas assez de bons leaders, et certains des leaders nous font des choses plutôt inintelligentes (comme parier sur le marché du logement qui va monter pour toujours).
La recherche en neurosciences aide à combler les lacunes critiques. Alors que nous sommes loin d'être capables de scanner le cerveau d'un leader pendant une réunion (même si c'était une bonne idée), nous pouvons étudier certains des éléments constitutifs de ce que font les dirigeants: prendre des décisions sous pression, résoudre des problèmes complexes, transaction, ou essayer de persuader les autres. Il y a eu de grandes surprises dans la recherche. Voici juste quelques-uns.
Le 'aha' n'a pas besoin d'être aussi insaisissable
Des études de perspicacité par Mark Beeman et d'autres ont fourni des indices quant à la façon dont nous pourrions augmenter la probabilité de ce moment «aha» lorsque nous résolvons un problème complexe. Un gros avantage – vous obtenez de meilleures idées lorsque vous êtes capable de remarquer des «activations faibles», ou des signaux «silencieux» dans le cerveau. Remarquer un signal faible nécessite de calmer l'activation globale du cerveau, ce qui nécessite de minimiser l'anxiété (ce qui explique pourquoi nous avons de meilleures idées quand nous nous sentons heureux), et de réduire l'activité neuronale générale. Pas étonnant que la session de brainstorming soit généralement si inefficace. Repenser notre compréhension de la façon dont nous résolvons des problèmes complexes pourrait permettre de sauver des milliers d'heures gaspillées dans des réunions sans issue.
Repenser la régulation émotionnelle
Nous savons depuis longtemps que le stress affecte la performance, mais ce n'est que récemment que nous avons pu comprendre pourquoi nos stratégies de régulation émotionnelle fonctionnaient (ou, plus souvent, ne fonctionnaient pas). Les études de Matt Lieberman montrent que le cerveau n'a qu'un seul principal 'système de freinage', assis derrière la tempe gauche et droite, qui est utilisé pour tous les types de freinage – mental, physique et émotionnel. Les mauvaises nouvelles sont que ce système a une capacité limitée et se fatigue remarquablement facilement à l'utilisation. La bonne nouvelle est que ce système semble être très facile à former, ce qui explique pourquoi de nombreux programmes de leadership impliquent des gens qui survivent à des événements émotionnels forts: des événements émotionnels (mais sûrs) donnent aux gens la possibilité de construire leur système de freinage.
Lorsque le système de freinage du cerveau est activé, les émotions deviennent moins intenses. C'est une bonne chose, car les émotions fortes réduisent la puissance de traitement nécessaire à la réflexion délibérée – et inhibent aussi les idées. Des études montrent que le système de freinage est activé lorsque l'on étiquette une émotion avec des mots simples. Le problème est que les gens préfèrent ne pas parler d'émotions et les supprimer à la place. Cependant, d'autres études montrent que la suppression d'une expression émotionnelle se retourne, rendant l'émotion plus intense, affectant la mémoire et créant une réaction de menace chez les autres. En bref, nos stratégies intuitives pour réguler les émotions (n'en parlez pas), font exactement le contraire de ce que nous avons l'intention de faire, nous laissant moins capables de traiter avec le monde de manière adaptative. Les leaders, qui font face à des émotions intenses toute la journée, pourraient bien faire pour développer des techniques qui les gardent vraiment au frais sous la pression.
Les problèmes sociaux sont primaires
Avant la recherche en neurosciences, la douleur sociale, comme se sentir rabaissée devant les autres ou traitée injustement, était juste quelque chose à «surmonter». Une étude de Naomi Eisenberger a montré que le cerveau traite la douleur sociale comme une douleur physique. Une étude a montré que Tylenol réduit la douleur sociale plus qu'un placebo. Les récompenses sociales, aussi, sont souvent traitées comme des récompenses physiques dans le cerveau: donner une rétroaction positive ou traiter quelqu'un équitablement peut activer les centres de récompense de la même façon ou plus que des retombées financières.
Il semble y avoir cinq récompenses sociales et menaces qui sont profondément importantes pour le cerveau: le statut, la certitude, l'autonomie, la parenté et l'équité. Cela explique pourquoi il est difficile de donner un feedback: les gens ressentent le feedback comme une attaque contre leur «statut», qui est perçu par le cerveau comme une attaque physique. Les attaques sont toujours rencontrées avec une sorte de stratégie défensive. Ce modèle explique un nombre considérable de conflits, de malentendus et de tensions de la vie organisationnelle quotidienne, et suggère des moyens de les réduire.
Nous ne sommes pas aussi rationnels que nous le pensions
Les études d'Alexander Pentland montrent que les gens sont considérablement plus influencés par les signaux non verbaux que nous ne le pensions. Les signaux biologiques présentés par les leaders sont des messagers très efficaces. Cette prise de conscience a permis à Pentland de mesurer l'efficacité des leaders sans savoir ce qu'ils disent, et même de prédire le succès d'un leader à certaines tâches, le «Saint Graal» du leadership.
L'avenir
Je crois que la recherche en neurosciences sera un facteur important dans la refonte de notre façon de définir le leadership, de sélectionner des leaders et de concevoir des programmes de développement du leadership. Il existe déjà un journal axé sur la neuroscience du leadership, l'enseignement post-universitaire et un sommet annuel sur ce domaine.
Les leaders et les spécialistes du leadership du futur peuvent regarder le monde d'une toute nouvelle manière – avec le cerveau en tête. Et le voyage ne fait que commencer.
