Gagnant / gagnant est le numéro quatre et le numéro cinq est gagnant / gagnant / gagnant. La différence importante ici est avec gagnant / gagnant / gagnant, nous gagnons tous. Moi aussi. Je gagne pour avoir réussi à résoudre un conflit au travail . – M. Scott, patron fictif sous-performant
Dans de nombreux contextes professionnels, il faut trois (ou plus) pour danser le tango. Imaginez le producteur P, qui crée une chose ou un service de valeur, disons un vingbat V. Middleman M propose d’acheter V à P pour le vendre au consommateur C. P comprend qu’il n’a pas et ne peut pas obtenir un accès direct à C, à moins pas encore. Les blockchains évoluent rapidement, mais soyons ici pour le moment. Les liens entre P, M et C constituent une chaîne d’approvisionnement , qu’Investopedia définit comme «un réseau entre une société et ses fournisseurs pour produire et distribuer un produit spécifique, et la chaîne d’approvisionnement représente les étapes à suivre pour obtenir le produit ou le produit. service au client. »La valeur est créée et livrée, et implique généralement au moins trois parties, comme dans notre scénario vingbat.
Supposons que les vingbats soient mis sur le marché en tant que nouvelle entreprise. Il n’y a pas de routines familières et l’incertitude de tout le monde est grande. Assis au milieu, M peut commencer à parler avec P et C en même temps, en veillant soigneusement à ce que P et C n’entre pas en contact direct. L’intérêt de M est de facturer le plus possible C à la livraison de V et de payer le moins possible à P pour le créer. M veut maintenir une incertitude élevée pour P et C afin que P ne sache pas que C est prêt à payer le plus et C ne sait pas que le moins que P est prêt à accepter. En d’autres termes, M tente de gagner des deux côtés en facturant beaucoup tout en payant peu. Encore une fois, M ne veut pas que P et C soient dans la même pièce, car ils découvriraient comment écraser M des deux côtés, car aucun des deux n’a un intérêt direct dans les bénéfices de M. Si P et C se partagent la différence entre leurs prix de réservation, M part les mains vides.
M peut trouver fastidieux ou déroutant de négocier simultanément avec P et C. Ou M peut avoir certaines idées sur qui contacter en premier pour les négociations. Considérons deux séquences potentielles. Premièrement, M conclut un accord avec P. P plaide pour un prix élevé et M pour un prix bas. Quand un accord est conclu, P sait ce qu’il va gagner, tandis que la mission de M de maximiser ses profits n’est pas terminée. Elle se tourne maintenant vers C. Tout ce qu’elle peut extraire de C et qui va au-delà de ce qu’elle paie, c’est à elle de le garder. Il est intéressant de noter qu’en négociant avec C dernier, M prend maintenant le point de vue de P et souligne à quel point V est précieux et difficile à produire.
Deuxièmement, M commence par élaborer un accord avec C. C pousse pour un prix bas et M pousse pour un prix élevé. Lorsque (si) un accord est atteint, C est terminé. Vraisemblablement, il est satisfait de ce qu’il est amené à croire recevoir pour l’argent; sinon il serait parti. M est à moitié fait. Son bénéfice dépend désormais de sa capacité à faire accepter à P un paiement inférieur à celui qu’elle attend de C. L’objectif de négociation de M. M est maintenant de réduire les coûts.
Pour résumer: M peut choisir de négocier d’abord avec P, puis avec C. Sinon, elle peut d’abord négocier avec C, puis avec P. Peut-elle avoir une préférence? La stratégie 1 semble meilleure si le prix au consommateur final est plus élastique que le prix de production. La stratégie 2 semble meilleure si le prix de production est plus élastique que le prix final du marché. Ayant une opinion sur le prix qui est le plus élastique, M négociera d’abord avec la partie la plus forte, où elle perçoit moins d’élasticité. La partie dont elle perçoit le prix comme étant plus élastique est celle qui, à son avis, est plus compressible, c’est-à-dire plus faible. Il est dans l’intérêt de M de ne pas laisser P ou C savoir quelle stratégie elle poursuit. Si elle omet de le faire, le dernier parti auquel elle s’adresse réalisera qu’elle le perçoit comme faible et exploitable. Cette prise de conscience pourrait créer une réactance (résistance obstinée; Brehm, 1966). Ils vont négocier plus fort ou s’en aller – auquel cas M a mal évalué leur faiblesse et tout le monde y perd. Ce résultat équivaudrait à un ultimatum raté.
Dans certains secteurs, les fournisseurs sont vulnérables, ce qui permet à M de négocier avec la stratégie de réduction des coûts 2. Cela peut être le cas pour un P qui crée des produits ou des services spécialisés. On pense aux marchés où dominent quelques grandes entreprises (p. Ex. Technologies ou automobile). Ces entreprises jouent le rôle M et peuvent contraindre leurs fournisseurs. Dans d’autres industries, les consommateurs peuvent être plus vulnérables (ou plus accommodants). Les marchés de nombreux biens et services de luxe peuvent appartenir à cette catégorie. À la lisière de ce monde, un C avec des poches profondes s’attend à payer un prix élevé pour V en supposant que vous obtenez ce que vous payez. Si vous payez plus, le produit doit être meilleur. L’erreur de corrélation erronée entre la cause et la cause joue en faveur de M (Krueger, 2017a). Si elle parvient aussi à presser P, elle est dorée.
Pour plus d’informations sur la psychologie de la négociation, voir les essais de Krueger (2017b).
Brehm, JW (1966). Une théorie de la réactance psychologique . New York: Presse académique.
Krueger, JI (2017a). Inférence inverse. Dans SO Lilienfeld & ID Waldman (Eds.), Sciences psychologiques sous surveillance: Défis récents et solutions proposées (p. 110-124). New York, NY: Wiley.
Krueger, JI (2017b). Les contes du hérisson: 37 essais sur des éléments d’interaction sociale . Amazon.com, allumez. https://www.amazon.com/Elements-Social-Interaction-Joachim-Krueger-ebook…
