Les entrepreneurs sont les moteurs de la croissance de l’économie américaine.
Selon un sondage réalisé en 2016 par Ernst & Young, 59% des entrepreneurs prévoyaient d’augmenter la main-d’œuvre, contre 29% des grandes entreprises. Plus que les grandes entreprises, les entrepreneurs sont le moteur de l’innovation et de la création de nouvelles industries (Weinberger, 2016).
Il y a une forte probabilité que vous travailliez pour l’un ou que vous en investissiez un dans votre avenir.
Dans cet article, nous nous intéresserons aux différents types d’entreprises et nous fournirons un moyen de diagnostiquer le type d’entrepreneur avec lequel vous faites affaire.
Pas tous les entrepreneurs sont les mêmes:
Chris Kuenne et John Danner avertissent que tous les entrepreneurs n’ont pas des personnalités similaires. Kuenne est maître de conférences à l’Université de Princeton et Danner est Senior Fellow au Lester Center for Entrepreneurship de l’Université de Californie à la Berkley’s Haas School of Business. Ils ont écrit un livre sur la personnalité entrepreneuriale (2017).
A leur avis, “la personnalité est la tendance centrale par laquelle les entreprises sont construites. Certaines personnalités suivent un chemin de destin. ”
Leur point de vue: comprendre ces types de personnalité et prendre des décisions plus judicieuses en matière de carrière et d’investissement.
Les quatre types de personnalité qu’ils définissent sont les pilotes, les explorateurs, les croisés et les capitaines.
Pilotes:
Steve Jobs est le prototype de ce type de personne. Les conducteurs se voient comme destinés. Comme les emplois, ces pilotes voient des opportunités avant les autres. Et ils ont confiance en eux pour saisir cette opportunité.
Steve Brightman est un autre pilote:
À 19 ans, il a compris qu’il pouvait gagner de l’argent en installant des machines à laver à pièces et des sèche-linge dans les immeubles de la ville de New York. Aujourd’hui, son entreprise possède 45 000 machines.
C’est excitant d’être autour des pilotes. Leur enthousiasme peut être contagieux. Les pilotes sont en mission. Le problème pour les employés est que les conducteurs aiment être le génie entouré de centaines d’aides. Les pilotes ne créent pas d’équipes robustes capables de fonctionner indépendamment du pilote.
Tant que le conducteur vous perçoit comme exécutant les souhaits du conducteur, vous serez employé. Mais le pilote peut soudainement vous allumer. Les employés ont toujours peur d’être pris au dépourvu et d’être licenciés.
Les traits de conducteur limitent la capacité d’une entreprise à se développer et peuvent créer de la frustration pour les employés qui apprécient la liberté de «prendre le ballon et de courir avec elle».
Les employés passent plus de temps à demander «Qu’est-ce que le conducteur souhaite entendre?» Plutôt que «Que doit savoir le conducteur?
Steve Jobs a développé une organisation de classe mondiale remarquable chez Apple en tant que pilote. Mais son temps en tant que PDG de Pixar a changé sa vision de se concentrer sur des équipes viables et stables. L’apprentissage de son cancer l’a aussi poussé à rendre Apple moins centré sur l’emploi.
Comment pouvez-vous repérer un pilote?
À l’aide de LinkedIn ou de la base de données en ligne de vos étudiants, pouvez-vous trouver d’anciens employés qui ont travaillé chez Driver? Posez-leur cette question:
“Sur une échelle de 0 (jamais) à 10 (toujours), combien de fois avez-vous dû penser à ce qui ferait plaisir au patron ou éviterait le mécontentement du patron?” S’il vous plaît expliquer votre réponse. ”
Si le boss est un pilote, les scores se situeront généralement entre 8 et 10 car tout tourne autour du pilote.
En discutant avec d’anciens employés, posez cette question:
“Sur une échelle de 0 (jamais) à 10 (toujours), dans quelle mesure cette personne considère-t-elle les employés comme utiles pour atteindre les objectifs OU les obstacles à éliminer. Il n’y a pas de juste milieu. Veuillez expliquer votre réponse. “Si le boss est un pilote, les scores seront généralement compris entre 8 et 10.
Explorateurs:
Les conducteurs sont guidés par une solution qu’ils voient et personne d’autre ne le voit aussi bien qu’ils le font. L’entrepreneur explorateur crée une organisation en raison d’une fascination pour un problème complexe que personne n’a encore pu résoudre.
Mark Zuckerberg de Facebook est un explorateur. Bill Gates a peut-être été chauffeur chez Microsoft, mais il est explorateur à la Fondation Bill et Melinda Gates.
La grande force des explorateurs est qu’une fois qu’ils se concentrent sur un problème complexe, ils n’abandonnent jamais. Leur grande faiblesse est qu’une fois qu’ils ont une solution viable, ils commencent à perdre leur intérêt. Ils sont attirés par le prochain problème complexe à résoudre.
Cette fascination pour la nouveauté peut nuire à une entreprise qui cherche à se développer. La mise à l’échelle nécessite une routine, une prévisibilité et une normalisation. C’est tellement ennuyeux pour les explorateurs!
Prenons l’exemple d’Edwin Land.
Edwin Land a été le fondateur d’un procédé basé sur les produits chimiques pour rendre la photographie instantanée disponible au niveau du consommateur. Une fois que l’appareil photo Polaroid est devenu populaire, il aurait dû être promu à la tête d’un centre de R & D pour trouver la prochaine idée géniale. Finalement, il a reçu un tel rôle. Mais jusqu’à ce qu’il soit «mis à l’étage», il a maintenu la société axée sur la résolution de problèmes chimiques complexes impliquant la photographie. Il a totalement raté la révolution de la vidéo grand public.
Les explorateurs sont dangereux lorsqu’ils engagent des personnes comme eux: techniquement solides et intellectuellement curieux. Au fur et à mesure qu’une entreprise évolue, de telles personnes curieuses peuvent étouffer la croissance.
Comment pouvez-vous repérer un explorateur?
Parlez avec d’anciens employés et posez cette question:
“Sur une échelle de 0 (jamais) à 10 (toujours), à quelle fréquence le fondateur engage-t-il des personnes qui lui ressemblent?” Veuillez expliquer votre réponse. “Pour les explorateurs, attendez-vous à un score de 7 ou plus.
Croisés:
De nombreux organismes sans but lucratif sont fondés par des entrepreneurs sociaux qui sont motivés par une mission plutôt que par un problème commercial ou par la croyance en la grandeur de chacun.
Ben and Jerry’s Ice Cream est aujourd’hui une division d’une grande entreprise de produits de consommation. Mais il a été fondé par deux entrepreneurs du Vermont comme véhicule de leur activisme social.
Comme les explorateurs, ils aiment embaucher des personnes similaires.
Angelo Pizzagalli a construit l’une des plus grandes entreprises de construction du Vermont. Il a dit qu’il avait embauché des gens avec qui il voulait prendre le petit-déjeuner. Cela fonctionne lorsque l’entreprise est petite, mais cela ne constitue pas un excellent moyen de le faire évoluer.
Les croisés peuvent être extraordinaires en tant que visage public de l’organisation. Comme les pilotes, ils peuvent inspirer les autres.
Et comme les Pilotes, ils peuvent se débrouiller pour que les choses tournoient autour d’eux en tout temps. Ils sont mauvais pour développer des équipes indépendantes et leur donner une autonomie.
Les croisés se plaignent que les employés ne saisiront pas les opportunités que les croisés ne leur donneront pas.
En fin de compte, l’organisation a besoin d’un conseil d’administration fort pour forcer les Croisés à embaucher des personnes avec lesquelles le Croisé n’est pas à l’aise. Mais les croisés préfèrent travailler avec des conseils qui ne défient pas le croisé.
Pour développer une entreprise, il faut des personnes moins axées sur la mission et davantage axées sur les résultats.
Les croisés et les conducteurs sont tellement semblables que les questions que nous proposons aux conducteurs s’appliquent également aux croisés.
Capitaines:
Les capitaines deviennent souvent des entrepreneurs parce qu’ils y «tombent» ou saisissent une opportunité qui leur est apparue. Leurs histoires contiennent un élément de chance plutôt qu’une pulsion féroce.
Les capitaines ont tendance à se voir gérer par «nous» plutôt que «moi». Ils veulent que les stratégies et les décisions soient empreintes d’empreintes digitales. Pour eux, une partie du plaisir du leadership consiste à créer une équipe formidable.
Margery Krasue est la fondatrice d’APCO, basée à Los Angeles, la deuxième plus grande firme privée de relations publiques au monde. Elle prend peu de crédit pour son succès et rend hommage aux équipes qu’elle crée.
Les capitaines sont excellents en improvisation et c’est leur grande force. Ils peuvent s’adapter rapidement à des circonstances changeantes.
Comment pouvez-vous repérer un capitaine?
Les capitaines peuvent être formidables pour développer leurs entreprises. Une faiblesse pour les capitaines est qu’ils perdent le sentiment de première main pour ce qui se passe sur les lignes de front. Ils peuvent faire trop confiance aux équipes autonomes.
Parlez avec d’anciens employés et posez cette question:
“Sur une échelle de 0 (jamais) à 10 (toujours), combien de fois faut-il penser à ce qui plairait au fondateur ou éviterait le mécontentement du fondateur?” S’il vous plaît expliquer. “Avec les capitaines, la réponse pourrait être 6 ou moins.
Parlez avec d’anciens employés et posez cette question:
“Sur une échelle de 0 (jamais) à 10 (toujours), dans quelle mesure cette personne considère-t-elle les employés comme utiles pour atteindre les objectifs OU les obstacles à éliminer. Il n’y a pas de juste milieu. Veuillez expliquer votre réponse. “Si le boss est un capitaine, les scores seront 6 ou moins.
Parlez avec d’anciens employés et posez cette question:
“Sur une échelle de 0 (jamais) à 10 (toujours), à quelle fréquence le fondateur engage-t-il des personnes qui lui ressemblent?” Veuillez expliquer votre réponse. “Pour les capitaines, attendez-vous à un score de 6 ou moins.
Conclusions:
Kuenne et Danner utilisent le terme «personnalité» pour expliquer le comportement entrepreneurial. Bien que leur système de diagnostic ait de la valeur, la «personnalité» réelle est relativement durable. Et les comportements décrits par les auteurs peuvent changer avec le temps. Nous préférons penser que les auteurs discutent des comportements fondamentaux. Et les comportements fondamentaux peuvent changer.
Comme mentionné plus tôt, Steve Jobs était peut-être le pilote classique lorsqu’il a fondé Apple, mais son expérience ultérieure en tant que responsable de Pixar l’a rendu plus sensible aux équipes indépendantes. Bill Gates a peut-être démarré Microsoft en tant que pilote, mais ce n’est pas ainsi qu’il dirige la Fondation Bill & Melinda Gates.
Si vous souhaitez utiliser nos questions de diagnostic, essayez de trouver au moins cinq anciens employés et posez les mêmes questions. Ne prenez jamais au sérieux une réponse d’un employé. Vous souhaitez examiner les tendances dans les réponses à votre question.
Si vous pouvez organiser une réunion en personne avec d’anciens employés, vous obtiendrez de meilleurs résultats qu’une discussion téléphonique. Les références ont une préoccupation légitime quant à la confidentialité de vos commentaires. Une rencontre en personne permet de résoudre ces problèmes tant que vous insistez sur la confidentialité.
Lors des réunions en face à face, vous avez également des informations supplémentaires sur le langage corporel pour vous aider à évaluer la valeur de ce qui est dit.
Chaque type d’entreprise a tendance à créer une entreprise autour d’un principe d’organisation. Pour les conducteurs, ce principe d’organisation est un produit auquel ils croient. Pour Explorers, c’est un problème complexe qui les fascine. Pour les croisés, c’est une mission noble. Pour les capitaines, c’est la joie de travailler avec des gens formidables.
Notre expérience de travail avec des entrepreneurs souligne la valeur des entrepreneurs qui font des affaires avec de solides partenaires commerciaux qui peuvent contrebalancer leurs forces. Steve Jobs avait Steve Wozniak; En fondant Microsoft, Bill Gates avait Paul Allen. En fondant la Fondation Bill Gates, il s’est associé à Melinda Gates.
Edwin Land (Polaroid), Ken Olsen (Digital Equipment Corporation) et An Wang (Wang Labs) étaient tous des entrepreneurs solides, sans véritable partenaire égal.
Toutes ces sociétés dirigées par des fondateurs ont autrefois dominé leurs créneaux. Et aucun n’existe aujourd’hui.
Les références
C. Kuenne et J. Danner. CONÇU POUR LA CROISSANCE: COMMENT LA PERSONNALITÉ FIXE VOTRE ENTREPRISE, VOTRE ÉQUIPE ET VOTRE CAPACITÉ À GAGNER. (2017) Boston: Harvard Business Review Press.
M. Weinbereger. “Pourquoi les entrepreneurs sont essentiels à l’économie mondiale.” (2016). https://www.ft.com/content/c1d2736c-1cdc-11e6-a7bc-ee846770ec15
