Comment une entreprise peut-elle faire passer ses revenus de moins de 400 millions de dollars à plus de 1 milliard de dollars? C'est la trajectoire de croissance que Don Kania a menée lorsqu'il est devenu PDG de FEI, portant le prix de l'action de la société de 19,38 à 107,50 dollars en seulement 10 ans. Apprenez comment Don a reconstruit l'équipe de direction de FEI pour donner la priorité à l'entreprise, quand il est approprié de prendre des décisions de direction, et comment déployer des changements de stratégie qui rendent les gens responsables. Ecoute maintenant.
Transcription
Peter : Bienvenue dans le podcast de Bregman Leadership. Je suis Peter Bregman, votre hôte et PDG de Bregman Partners. Ce podcast fait partie de ma mission pour vous aider à obtenir une traction massive sur les choses qui comptent le plus. Nous avons un festin aujourd'hui. Avec nous, Don Kania. Don et moi avons travaillé ensemble pendant des années, probablement une décennie ou plus. Don était avec Veeco avant son départ et a rejoint FEI en tant que PDG. Quand il était PDG de FEI, il est entré dans une organisation avec un stock de 19 dollars et 38 cents et des revenus inférieurs à 400 millions de dollars. C'était en 2006. 10 ans plus tard, lorsque l'entreprise a été vendue, le cours de l'action était de 107 dollars et 50 cents et le chiffre d'affaires dépassait le milliard de dollars. Donc, de 19,38 $ à 107,50 $ de moins de 400 $ de revenus à plus d'un milliard, Don a fait un travail formidable avec FEI et lui et moi avons travaillé ensemble pendant cette période. J'ai donc une très bonne amitié avec Don et j'ai appris énormément de leadership.
Don, bienvenue au podcast de Bregman Leadership.
Don : Salut Peter, c'est bon d'être ici.
Peter : Don, allons-y avec ce que vous avez trouvé qui vous a aidé à faire bouger l'organisation comme vous l'avez fait. Il y a évidemment beaucoup de choses que vous avez faites. Je veux me concentrer à la fois sur ce qui semblait avoir le plus fait la différence et sur l'élément humain, que je pense être l'équipe que vous avez eue et ce que vous avez fait avec l'équipe.
Don : Oui. Je pense qu'il y avait deux gros éléments quand vous prenez du recul. L'un est ce que l'entreprise faisait, la stratégie de l'entreprise était imparfaite et je ne vais pas, ne passons pas beaucoup de temps là-dessus aujourd'hui. Mais je pense que l'autre pièce majeure est alors de faire le travail et d'évoluer la stratégie, vous avez besoin d'une équipe de personnes et une équipe de leaders, mais plus important encore, cela peut s'exécuter et le faire d'une manière qui correspond aux valeurs que vous voulez avoir dans votre entreprise. Et c'est, je pense, un point important pour les personnes qui dirigent les organisations et en particulier pour les PDG, que la façon dont vous voulez que cela soit fait, reflétant particulièrement les valeurs que vous voulez que l'organisation adopte ou achète est absolument essentielle pour faire le travail que votre organisation est chargée de faire.
Peter : Super. Alors définissons ceci comme une histoire et soyons vraiment précis à ce sujet. Qu'avez-vous trouvé lorsque vous êtes entré dans le rôle et que vous avez eu le temps de comprendre à quoi ressemblait votre équipe et quels étaient les problèmes auxquels vous faisiez face?
Don : Un peu de contexte que l'organisation avait souffert de beaucoup de changements de stratégie et qui s'est finalement manifesté dans l'organisation avec beaucoup de comportements agressifs passifs où particulièrement dans la base, si je garde ma tête et je fais le meilleur travail que je peux, ah, la stratégie va changer et peu importe, mais je vais essayer de faire de mon mieux.
Peter : Et était-ce un sentiment de "Je vais attendre que cette stratégie change parce qu'un autre viendra et peut-être que je vais monter dans ce train?"
Don : Alors pourquoi s'embêter? Droite? Je vais donc faire de mon mieux et cela pourrait créer des comportements pernicieux, aussi, où il y avait une petite activité intéressée, mais au bout du compte, je pense que nous avions un bon groupe de personnes mais ceux-ci, ce comportement de la gestion a suscité le comportement de la base et du dossier. C'était un.
Je pense que dans l'équipe de direction, il y avait certainement une faiblesse avec seulement des capacités techniques et certaines rivalités et un manque de coopération à travers les frontières internationales au sein de l'entreprise, à travers les organisations au sein de l'entreprise.
Donc [inaudible 00:04:18] alignement, une stratégie variable, les comportements agressifs passifs, et à la fin de la journée, certains des membres de l'équipe de gestion étaient faibles. Et donc il y avait un fixateur supérieur qui nécessitait du travail.
Peter : Combien de temps cela vous a-t-il pris pour le comprendre, n'est-ce pas? Vous entrez dans le rôle, vous ne connaissez vraiment personne pour l'instant. Combien de temps vous a-t-il fallu pour voir ce que vous décrivez?
Don : Beaucoup de cela vient assez vite. Je me souviens que je m'étais engagé dans l'organisation quand je suis arrivé. Au bout de 30 jours, j'avais le widget classique de 90 jours, n'est-ce pas? Mais après 30 jours, je me levais devant tout le monde et je leur disais ce que je voyais et leur donnais une mise à jour. Et je n'oublierai jamais. J'ai mis, "Comportement agressif passif", là-bas. Vous ne pouvez certainement pas mettre des choses explicites sur l'équipe de direction, mais sur la stratégie et nous devons aligner l'organisation sur la stratégie et nous devons adopter nos comportements de manière à nous aligner sur la stratégie, et travailler ensemble équipe. Et je pense que c'était une sorte de nouvelles pour l'organisation que plutôt que d'avoir n'importe quelle culture individuelle, nous voulions une culture, je voulais une culture que j'imagine être claire, c'était sur le travail d'équipe. Parce que pour faire avancer les choses, il y a beaucoup de gens qui se coordonnent sur beaucoup de choses. Nous avons donc adopté une vision très biaisée de l'organisation qui serait une culture axée sur le travail d'équipe et un système de récompenses axé sur le travail d'équipe.
Peter : Donc vous avez fait quelque chose dans cette conversation que je pense que vous faites vraiment bien et que je veux souligner. Et vous parler de la façon dont cela a joué dans le changement que vous faisiez. Vous avez dit: «Écoutez, ce que nous voulons, c'est du travail d'équipe.» Et ensuite, vous avez dit: «Attendez. Je veux, c'est ce que je veux. »Et je suis curieux de savoir si vous intervenez et si vous dites:« Je suis le leader et c'est … il y a un rôle pour la démocratie et il y a un rôle à jouer. et comment je vais faire bouger les choses. »Pouvez-vous parler un peu de ça?
Don : Oui. Il y a un … Vous pourriez dire, il y a une petite bataille dans la tête sur celui-ci, non? Parce que si vous choisissez une culture axée sur l'équipe, à vrai dire, même en tant que PDG, vous êtes membre de l'équipe, de l'équipe de direction, en particulier. Mais à la fin de la journée, vous êtes aussi le PDG et le PDG a le dernier appel sur les décisions et donc c'était une arme que je n'utilisais que rarement. "Je suis le PDG, nous allons faire ce que je veux." C'est arrivé dans quelques instances de la MNA. C'est arrivé en établissant certains des cadres de valeur pour l'entreprise, le travail d'équipe inclus. Je pense que vous devez commencer quelque part avec certaines de ces choses et sur certaines choses, je ne crois pas que vous devriez construire un consensus autour de cela, parce que je déteste toujours le moindre dénominateur commun qui en ressort souvent.
Choisissons donc, en tant que leader, quelques choses, pas tout, puis laissons cela être un cadre et ensuite je pense que vous devez être ouvert après cela pour écouter les nuances afin de les adapter à ce que vous êtes. essayer de faire et comment votre organisation pense et travaille et en particulier pour nous, une organisation mondiale, où vous avez eu, nous avions un grand contenu européen, un grand contenu asiatique, assurez-vous que les choses que vous esquissez ou votre non les négociations sont claires et compréhensibles pour eux dans leur propre contexte culturel. Donc je veux dire que la simplicité est vraiment importante.
Peter : Oui. Et encore une fois, je tiens à souligner ce que je pense que vous faites et très bien, ce qui fait vraiment la distinction entre le signal et le bruit, il y a beaucoup de bruit dans le système et je pense que vous avez vraiment été brillant. important. Tous ces autres trucs ne sont pas importants. »Et parfois, ce qui était vraiment important, si un consensus n'était pas assez rapide, vous deviez intervenir et vous avez choisi d'intervenir et de dire:« Voici ce que nous faisons parce que c'est important et je ne veux pas passer six ans à y penser. "Et je pense que c'était très puissant.
Comment avez-vous aidé les gens à ne pas voir ce que vous faisiez comme un autre changement de stratégie sur lequel ils pourraient s'asseoir?
Don : Je pense que c'était vu de cette façon au début. Je pense que c'est le genre classique de gestion du changement qui consiste à montrer le succès, à garder le cap, à choisir, à expliquer, à maintenir le cap, à répéter. Répéter. Et puis répétez. Mais alors montrez ces succès, montrez que nous faisons ceci à cause de ceci, et dites alors, "Wow. Nous l'avons fait et c'est arrivé. "Et puis j'ai sorti un autre simple … Les choses doivent être simples pour les organisations. Vous n'êtes pas autorisé à modifier la stratégie à moins d'avoir de nouvelles informations, de nouvelles informations importantes. Et dans le passé, c'était plus fantaisiste. Et je pense que nous avons tous vécu cela dans nos carrières. Mais si vous mettez en quelque sorte cette barrière au changement, d'accord? Vous vous êtes réveillé ce matin et vous n'aimiez pas cette stratégie: «Eh bien, non, je ne peux pas faire ça. Désolé, vous êtes coincé. "Mais si vous revenez avec,
"Oh mon Dieu, nous avons appris," nous étions une entreprise de technologie, "technologiquement nous pourrions ou ne pouvions pas faire quelque chose", ou nous avons appris quelque chose sur le marché que nous ne comprenions pas auparavant ou alors, nous pouvons avoir une discussion .
Et je pense que cela a contribué à créer un peu d'obstacle à ce que les niveaux suivants aient un certain caprice dans ce qu'ils veulent faire aussi. Mais la répétition, la répétition, la répétition, gardez le cap, retournez positivement quand c'est là. Admettez, hé, si ça n'a pas marché, d'accord, mais j'ai de nouvelles informations et nous allons essayer quelque chose de différent, mais la seule raison pour laquelle nous changeons, c'est parce que nous avons appris quelque chose.
Peter : C'est vrai. Alors, quel genre de refoulement avez-vous fini par obtenir? Passons un peu en arrière – vous dites: «C'est ce que je vois, comportement agressif passif, c'est vraiment important que nous soyons une équipe, etc.». À quoi avez-vous fait face alors?
Don : Je pense d'abord que c'était le scepticisme, n'est-ce pas? Et puis, il y a eu un processus que vous et moi avons suivi pour mettre au point des techniques pour le rendre plus réel, explorer comment nous pouvons changer le comportement, parce que c'est un effort qui demande du temps et de la cohérence pour montrer le changement. Et puis, il y a eu des changements qui ont dû se produire parce qu'il y avait des membres de l'équipe de direction, l'équipe de direction, qui ont adopté un comportement agressif passif un peu trop loin et j'admets que j'ai progressé lentement sur certains de ces points. Nous pourrions peut-être parler de cela. Mais l'idée d'un changement d'équipe, qui en fin de compte est le message le plus important à l'organisation, montre qu'il y a une vraie vérité dans l'engagement de changer et d'aller où nous allons. Et ceux qui n'y adhèrent plus ne sont plus employés par l'organisation.
Peter : Je l'ai dit et je crois vraiment que si vous voulez vraiment changer une culture, vous devez faire des histoires dramatiques, des choses dignes qui disent aux gens que vous allez dans cette direction particulière. Et licencier les membres de l'équipe de direction est certainement une histoire dramatique digne.
Don : Oui. Cela me rappelle … J'avais un dirigeant qui était responsable de toute la technologie de l'entreprise. C'était une entreprise de technologie, non? Donc, d'une certaine manière, il détenait les clés d'or du futur. Et il était passif agressif à défier dans certaines zones et il devait partir. Mais il était l'un des plus anciens employés permanents dans une position critique et comme je l'ai expliqué au conseil, j'avais pris une décision à ce sujet, ils m'ont dit que je ne devrais pas le faire. Les cadres supérieurs m'ont dit que je ne peux pas le faire. "Tu ne peux pas faire ça. Tu ne peux pas faire ça. »Et ça a ralenti les choses mais finalement je devais le faire pour tellement de raisons et le bon apprentissage est là quand tu sais que c'est la bonne chose à faire, tu as raison, tu dois faire il. Vous le faites toujours trop lentement parce que nous sommes tous des êtres humains et qu'il est difficile de faire cet appel.
Et à la fin de la journée, cependant, j'ai bouclé la boucle avec cet exécutif en fait quelques années plus tard et il a même admis que c'était la bonne chose pour lui, c'était la bonne chose pour l'entreprise. Et ces choses ont une façon de fonctionner et le message à la base des employés était fantastique et il était clair que les gens comprenaient qu'il y a un nouveau leadership, nous allons dans une nouvelle direction, il y a un engagement pour que cela se produise, et l'obstacle, peu importe sa supériorité ou son importance ou son caractère critique pour l'avenir, sera de nature à faire en sorte que ce changement se produise.
Peter : Je dirais que plus ils sont critiques pour l'avenir, s'ils constituent un obstacle, plus il est important que vous y remédiez, n'est-ce pas? Parce que c'est tellement contre-intuitif. Si vous avez quelqu'un que vous pensez être indispensable à l'entreprise et qui n'apparaît pas de la façon dont vous avez besoin d'eux, ET qu'ils sont très difficiles à abandonner parce qu'ils sont critiques pour l'avenir de l'entreprise, si vous ne les laissez pas partir, le message que vous envoyez est que vous pouvez vous en sortir, si vous êtes suffisamment important. Mais le message quand vous les retournez est le même mais à l'envers. Et un message beaucoup plus fort que s'ils étaient moins importants.
Don : À la fin de la journée, dans ce genre de transition à cause de la composante humaine est si difficile. Ce n'est jamais aussi grave que tu le penses. Et souvent, ce n'est jamais aussi bon que vous le pensez. Les organisations sont robustes et les gens comblent les lacunes et je ne crois pas à la culture super star, y compris moi-même. Donc, cela correspondait aussi aux éléments culturels que nous voulions faire avancer dans l'entreprise.
Peter : Comment transmettez-vous cette dernière déclaration dans la pratique alors qu'en fin de compte, les cadres supérieurs essaient souvent de montrer qu'ils sont vraiment indispensables ou qu'ils essaient d'être indispensables ou qu'ils essaient de montrer toute leur valeur? Et cette dernière déclaration que vous avez faite que vous n'êtes pas dans les cultures superstar et que vous êtes plus concentré sur l'organisation, tout d'abord, il y a beaucoup de recherches pour soutenir ce podcast, David Ulrich et moi parlions. Et la recherche qu'il a faite est qu'une organisation qui fonctionne bien a quatre fois l'impact d'un groupe de stars talentueuses. Donc en d'autres termes, si vous aviez cinq étoiles talentueuses dans une organisation médiocre, elles seraient beaucoup moins efficaces qu'une organisation stellaire avec des gens plus médiocres.
Et alors, comment communiquez-vous cela lorsque vous avez des hauts dirigeants qui veulent souvent montrer à quel point ils sont grands?
Don : Je pense qu'il y a beaucoup d'aspects à cela. Il y a les bonnes personnes et nous en avons parlé un peu en termes d'organisation. Mais ensuite enseigner la confiance à l'organisation, que nous sommes tous dans le même bateau. Par conséquent, nous devons nous faire confiance et ensuite nous devons construire cette confiance. Nous pouvons donc faire le travail et ensuite aligner un système de récompenses avec ce genre de comportement. Donc, nous sommes tous dans le même bateau sur la classe de système de récompenses, tout le monde l'est, et vous savez quoi? Nous partagerons tous la victoire. Maintenant, il y a des niveaux bien sûr. Les gens avec plus de responsabilités que vous montez la pyramide ou quoi que ce soit, mais d'accord, c'est approprié.
Mais à la fin de la journée, mon MBO, mes paiements étaient tous liés aux mêmes paramètres que l'ensemble de mon équipe de direction. Nous sommes tous liés aux mêmes et il n'y avait pas de spécial pour vous ou spécial pour vous ou quoi que ce soit. Nan. Et nous sommes tous dans le même bateau et nous devons tous faire bouger les choses et ensuite faire les opérations quotidiennes ou le rythme du soutien de l'entreprise. Donc, quand vous avez des réunions, ils s'orientent tous autour de faire avancer les choses, de traiter les problèmes en groupe. Aucun doigt pointé. Parce que l'autre aspect d'avoir une équipe qui se fait confiance et quand les choses ne marchent pas et que quelqu'un est rejeté et que vous les déplacez renforce une bonne partie de la dynamique de l'équipe, ça va, nous allons renforcer ce comportement. Nous allons continuer à aller de l'avant.
Et puis au sein de l'organisation, nous avons tous des problèmes. Le travail de la direction consiste à résoudre des problèmes. Et choisissez les bons, choisissez les plus importants, et alors tout est sur le pont. Il ne s'agit pas de l'échec de cette personne, car si vous faites partie de l'équipe de direction, vous avez réussi le test. Nous traitons maintenant des aspects pratiques de la gestion d'une organisation mondiale complexe. Traitons les problèmes. Réallouons les ressources dont nous disposons pour faire le travail dont nous serons tous récompensés. C'est facile à dire, amybe, mais c'est difficile à faire et je pensais plus à ce sujet car nous avons parlé de cela, il faut une certaine attitude du côté de la direction pour être un peu altruiste dans tout ce processus. un certain pouvoir pour obtenir le bénéfice ou travailler ensemble.
Et puis, si vous y réfléchissez d'un point de vue stratégique d'entreprise, j'aime toujours dire que là où je veux que mes cadres passent leur temps à battre la concurrence, ils ne se battent pas les uns les autres. Et si vous pouvez concentrer toute votre énergie sur le marché, nous allons gagner sur le marché contre A contre B. Wow, pour moi, c'est mettre l'effort au bon endroit, car il est déjà assez difficile de gagner en affaires, et encore moins de gérer les affaires internes. Je ne veux pas le faire. Et je n'ai pas de patience pour ça non plus. Donc, en quelque sorte, d'accord, je suis le chef de la direction que vous avez à faire face à cette partie. Je ne me soucie pas vraiment de … vous devez avoir un ego assez fort pour savoir, "Je suis très confiant. Je peux très bien le faire. Maintenant, faisons en sorte que cette organisation disparaisse. "
Peter : Je dois dire que je pense que votre manque de patience a été un réel avantage pour l'organisation car il y a un certain point où vous n'avez tout simplement pas souffert d'imbéciles. Vous n'étiez pas prêt à laisser les choses aller à un point où tout le monde est frustré avec eux. Vous êtes en mesure de tracer une ligne et plus en avant et je pense que c'est une compétence très utile lorsque vous essayez de développer une entreprise de manière agressive.
Quelques questions sur les incitations – quand vous dites que tout le monde vit ou meurt par le succès de l'entreprise, y avait-il des distinctions entre les motivations des gens si leur fonction particulière se portait bien et que l'entreprise ne le faisait pas? tout le monde a compensé d'une manière que l'organisation continue à bien faire, tout le monde est compensé? Si l'organisation ne fonctionne pas même si votre fonction particulière a bien fonctionné, alors vous ne faites pas d'erreur alors que le reste de l'organisation ne le fait pas?
Don : Voilà et 80/20 description de celui-ci. Nous avions un composant local. Mais à la fin de la journée, le pool de financement pour tous les programmes de bonus, les programmes de stock, était entièrement motivé par la performance de l'entreprise et dans les deux tiers de votre comp, votre variable a été basée sur des mesures globales pour l'entreprise. il y avait une pièce individuelle. Mais au moment où vous avez fait l'arithmétique, c'était une pièce relativement petite du puzzle. Donc, si vous regardez cette compensation dans le cadre de l'incitation à la réussite et je ne vois pas cela comme la seule chose.
Encore une fois, j'ai dit aux gens: «Si vous voulez venir à FEI et que vous êtes uniquement intéressé par l'argent, ne venez pas. Si vous souhaitez être récompensé dans une organisation performante, conduire et faire de grandes choses sur le marché et apprendre à faire des choses pour gagner et apprendre à former des équipes et à travailler en équipe, alors vous devriez venir à FEI. "
Peter : C'est si évident quand tu le dis. Et pourtant, ce n'est clairement pas ce que vous voyez dans la plupart des organisations. Je ne peux pas vous dire combien de fois je regarde les organisations et la rivalité entre elles semble avoir préséance sur la concurrence collective sur le marché.
Don : Et pour ne pas dire que nous avons tout fait parfaitement parce qu'il y avait, j'ai créé bêtement des problèmes à un moment donné et des sensibilités sont apparues lorsque nous avons commencé à parler de planification de la sécession, de planification de la sécession et autres. Et en particulier pour ma position que j'ai décidée à la fin de la journée, c'est une idée stupide pour le PDG d'être impliqué dans la planification de la sécession pour lui-même. C'est une responsabilité du conseil. Et le PDG peut être un membre du conseil d'administration, mais ce n'est pas la responsabilité du chef de la direction de le faire et vous devez le retirer de votre assiette car cela crée tellement de comportements politiques que vous ne le voulez tout simplement pas.
Peter : Alors tout le monde essaie d'être aimé par Don pour …
Don : Et tous les autres aussi, non? Donc c'est juste fou. N'y allez pas. Et c'était un commentaire très libérateur que j'ai appris d'un autre de mes amis cadres. J'étais un peu anxieux à propos de cet ensemble, parce que le conseil me poussait: «Oh, vous devez avoir une sécession.» D'accord. Bien. Duh. Ensuite, vous avez commencé à y penser et ensuite je me suis battu avec ça et j'ai commencé à penser: «Nous pourrions faire beaucoup de choses différentes.» Et bien sûr, les consultants veulent vous imposer toutes sortes de bêtises que vous ne devriez pas faire.
Et puis quelqu'un m'a dit: "Ce n'est pas ton travail. C'est le travail du conseil. »Et c'était un commentaire très libérateur parce que je suis membre du conseil d'administration et que je pourrais certainement donner mon avis. Mais à la fin, le conseil doit posséder la sécession à mon niveau. Certainement, au sein de mon équipe, je possède cette partie. Mais je pousse aussi dans l'organisation, parce que l'autre côté de l'apprentissage dans cette affaire est quand vous construisez la confiance et vous construisez une équipe, la promotion de l'intérieur est un outil si puissant, parce que les gens comprennent le culturel attentes explicitement parce qu'ils l'ont vécu. Et c'est tellement plus facile à faire que de découvrir que faire venir des gens de l'extérieur dans une organisation qui a une culture d'équipe peut être difficile.
Peter : C'était très dur. Il y avait beaucoup de faux pas qui auraient été très, très difficiles à prévoir, mais parce que la culture de FEI était si collectivement alignée comme une équipe de direction de personnes qui se battaient ensemble pour l'équipe et pour le meilleur de FEI par opposition à leur individu. les intérêts, c'était mon expérience car nous travaillions ensemble, c'était très difficile de trouver des gens qui pouvaient entrer dans l'équipe et abandonner leur ego pour vraiment faire partie de cette équipe. Tout le monde en parle, mais quand cela se résume à cela, partagez votre expérience, mais d'après mon expérience, c'était très difficile à trouver.
Don : Oui, mais cela étant dit, si vous y réfléchissez, cela a varié entre, je pense, sept et huit, cette équipe de direction au cours des années. Deux seulement ont duré depuis le début. Et puis de cela, je pense à environ la moitié et la moitié. La moitié venait de l'extérieur et la moitié venait de l'intérieur au fil du temps. Et donc nous avons réussi à faire venir les gens mais c'était les échecs. J'ai appris à échouer rapidement et à pivoter.
Peter : C'est le point, non? Ce qui vient de l'apprentissage que vous avez fait de la première fois avec cet exécutif, c'est que vous étiez beaucoup plus rapide à voir quand quelqu'un ne pouvait pas travailler et faire cet appel.
Don : Et puis, je pense que l'autre commentaire à faire, cependant, c'est que la culture du travail d'équipe était aussi l'équité et nous avons fait une erreur de quelqu'un qui acceptait de venir et nous avons embauché quelqu'un. Nous avons toujours été très respectueux dans tout type de séparation, qu'il s'agisse d'un employé à long terme ou d'un employé à court terme. Mais je ne pense pas que nous ayons jamais complètement cassé la noix de comment identifier l'ajustement culturel par l'intermédiaire du processus d'entrevue.
Je pense que c'est, les gens, surtout encore, au niveau de la direction, sont très polis. Ils comprennent la nuance. Ils peuvent se présenter d'une telle manière, mais c'est probablement un travail futur pour quelqu'un qui est employé.
Peter : Don, c'est un tel plaisir. Nous ne sommes pas arrivés à la partie sur les valeurs, mais peut-être que nous pouvons faire un suivi. Voyons les commentaires que nous recevons du podcast. Mais nous pouvons faire un suivi et avoir une conversation, si vous voulez, sur les valeurs. Parce que je pense que c'est si important et je pense que c'est le genre de chose que la plupart des organisations font semblant de faire et que vous avez vraiment travaillé dur pour en faire un élément essentiel du travail que vous faisiez. Et je pense que c'est une conversation utile. Alors peut-être que nous pourrions prendre ça la prochaine fois.
Don : J'adorerais.
Peter : Don Kania est notre invité aujourd'hui. Encore une fois, il était le PDG de FEI. Il a porté le prix de l'action de 19 dollars et 38 cents à 107 dollars et 50 cents quand il a été vendu. Les revenus sont passés de moins de 400 millions à plus d'un milliard. Une entreprise de leadership très réussie. Et je suis tellement reconnaissante à la fois de votre amitié et de tout notre travail ensemble et aussi de venir sur le Podcast de Bregman Leadership. Donc merci de partager votre sagesse avec nos auditeurs.
Don : Ca a été un plaisir. Merci, Peter.
Peter : J'espère que vous avez apprécié cet épisode du Podcast de Bregman Leadership. Si vous l'avez fait, cela nous aiderait vraiment si vous vous abonnez sur iTunes et laissez un commentaire. Un problème commun que je vois dans les entreprises est beaucoup d'affaires, beaucoup de travail acharné qui ne parvient pas à faire progresser l'organisation dans son ensemble. C'est le problème que nous résolvons avec notre grand processus de flèche. Pour plus d'informations à ce sujet ou pour accéder à tous mes articles, vidéos et podcasts, rendez-vous sur peterbregman.com. Merci à Clare Marshall d'avoir produit cet épisode et merci d'avoir écouté.
