Pourquoi faire des choses ennuyeuses évidentes, banales et carrément bien sont des caractéristiques des grands patrons

L'un de mes PDG préférés de tous les temps est AG Lafley, qui a récemment démissionné après avoir dirigé Procter & Gamble pendant une décennie. Il y a beaucoup de choses que j'admire chez AG Sa pudeur et sa capacité d'écoute – et je veux dire vraiment écouter, pas seulement faire semblant – m'ont impressionné quand je l'ai rencontré en 2000 et quand je lui ai parlé l'année dernière, je l'ai tous les éloges qu'il a reçus.

Mais ce que j'admire le plus chez AG, c'est que contrairement à tant d'autres PDG (et gourous de la gestion et auteurs), il ne prétend pas une seconde qu'il a découvert une nouvelle façon de gérer, ou que son succès est le résultat de méthodes mystérieuses et compliquées. Un de ses slogans est «Gardez Sesame Street simple», et en effet il a passé beaucoup de temps à rappeler aux gens de vérités simples, comme "le consommateur est le patron." Il a souvent exhorté ses gestionnaires à se concentrer sur "deux moments de vérité ": lorsque le client rencontre le produit P & G dans un environnement de vente au détail; et quand ils utilisent réellement le produit. S'appuyant sur des thèmes aussi anciens et simples, AG a ramené P & G de la période sombre où il était en 2000. Les normes et l'exemple qu'il a établis, ainsi que les personnes qu'il a développées, permettent toujours à P & G d'être une grande entreprise.

Les cris pour la réinvention de la gestion et les revendications que nous devons jeter les vieux modèles sont faites par chaque génération de gourous. Mais vraiment, les idées qui fonctionnent ne sont pas si compliquées, et la plupart de ce qu'on appelle nouveau est vraiment le même vieux vin dans des bouteilles réétiquetées. Si vous voulez lire un bon livre sur ce point, consultez Beyond The Hype de Robert Eccles et Nitin Nohria. Quand je l'ai lu pour la première fois, j'ai réalisé que chaque génération pense que ses solutions sont nouvelles parce qu'elle pense que ses défis sont nouveaux. Les gens n'arrivent pas à croire que les gestionnaires du passé ont fait face à des problèmes remarquablement similaires, ont trouvé frustration et satisfaction dans des sources similaires et ont trouvé des solutions similaires. Tout comme les adolescents découvrent le sexe et ne peuvent pas imaginer que les principes fondamentaux étaient les mêmes pour leurs parents, les gestionnaires sont convaincus qu'ils rencontrent des forces et des sentiments qui n'ont jamais été vus auparavant. Et les théoriciens de la gestion font peu pour les désabuser de cette notion.

Il y a quelques années, lorsque Jeff Pfeffer et moi écrivions notre livre sur la gestion basée sur les preuves, j'ai écrit James March de Stanford (sans doute le théoricien de l'organisation vivante le plus respecté) pour lui demander des exemples d'idées révolutionnaires. Sa réponse fut: «La plupart des prétentions d'originalité témoignent de l'ignorance et la plupart des affirmations de magie témoignent de l'orgueil.» J'ai rapidement réitéré cela dans la loi de Sutton: «Si vous pensez avoir une idée nouvelle, vous avez tort. Quelqu'un l'a probablement déjà eu. Cette idée n'est pas non plus originale; Je l'ai volé à quelqu'un d'autre. "

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Je ne nie pas que les patrons travaillent dans des environnements différents ces temps-ci – la révolution informatique et la nature mondiale des affaires ont remodelé les organisations, par exemple – mais les bases d'un bon patron ont beaucoup moins changé que ce que les gens prétendent. En écrivant Good Boss, Bad Boss, j'ai eu l'occasion de comparer les études menées dans chaque décennie de 1940 à 2000, et ils ont donné des conseils très similaires. Même en étudiant les personnes préindustrielles, les anthropologues ont conclu que les meilleurs leaders étaient compétents, bienveillants et bienveillants – et que les dirigeants qui échouaient dans ces domaines mettaient leur vie en danger et avaient de la difficulté à obtenir ou conserver des postes de direction. La recherche sur le milieu de travail moderne m'amène également à conclure que les meilleurs patrons établissent un équilibre sain entre la promotion de la performance et la protection de la dignité et du bien-être de leur population. J'utilise un langage différent, mais il me semble que ce qui constitue un patron décent n'a pas vraiment beaucoup changé depuis des milliers d'années.

Malheureusement, la formule semble plus facile à énoncer qu'à mettre en œuvre. Une autre conclusion constante au fil du temps est que, si vous êtes un employé typique, votre superviseur immédiat est la partie la plus stressante de votre travail.

La leçon à tirer de tout cela est que les idées anciennes, éprouvées, simples et évidentes sur la façon de gérer peuvent être ennuyeuses – et certaines peuvent être démodées de temps en temps – mais elles sont votre meilleur espoir si vous voulez être un bon patron.

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Mais maintenant, permettez-moi de compliquer un peu mon message, en rappelant ma propre réaction à la superproduction de Jim Collins, Good to Great (lire plus ici). Les marques de bonne gestion et de leadership que Collins a identifiées étaient en accord avec beaucoup de recherches antérieures – beaucoup plus rigoureuses que les siennes (et il n'en a mentionné presque aucune). Mais il y a quelque chose d'aussi irrésistible dans son récit de l'histoire, et je pense que cela a tout à voir avec son propre sens de la découverte. Peut-être, comme avec les adolescents découvrant le sexe, les théoriciens de la gestion – et les gestionnaires – apportent plus de passion à l'expérience quand ils arrivent à la base eux-mêmes.

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