Le mot "fondamental" a été soigneusement choisi ici. La confiance est fondamentale dans la gestion, car c'est le plancher solide sur lequel le reste de la relation gestionnaire-employé est construit. Sans fondement solide, une relation est instable, au mieux.
Compte tenu de l'importance de la confiance dans toute relation, entreprise ou personnel, il est surprenant de constater à quel point il est absent dans les relations de gestion. Les statistiques au niveau macro présentent invariablement une image décevante. Le récent sondage Gallup sur les effectifs, par exemple, situe le nombre d'employés désengagés aux États-Unis à 70%, un chiffre qui devrait alarmer les experts en productivité partout dans le monde.
Pourquoi la confiance entre l'employé et le gestionnaire est-elle en situation de pénurie chronique? Il n'y a pas une seule réponse simple, mais il y a des facteurs de haut niveau identifiables. Quand je repense à mes quatre décennies de travail, dont plus de deux décennies ont été consacrées à la gestion, quelques grands thèmes se répètent.
Communication déloyale de la direction à la base. Le manque de crédibilité érodera la confiance plus vite que vous ne pouvez le dire. (Les employés ont perfectionné finement les «détecteurs de spin», et la rotation excessive donne rarement les résultats escomptés.)
Les employés de comportement de modélisation ne respectent pas entièrement. Bien qu'il faille donner l'exemple (oserais-je le dire), il est connu que la direction ne démontre pas les actions qu'elle attend des autres.
Des pressions financières qui forcent la direction à prendre des mesures qu'ils préféreraient de beaucoup ne pas prendre. Peu de cadres apprécient de réduire le personnel, de réduire les avantages sociaux, de réduire les primes, etc., ce qui est souvent la conséquence inévitable de la faiblesse des résultats commerciaux. Des circonstances difficiles forcent les bonnes personnes à prendre des décisions difficiles. Dans ces cas, la confiance future peut très bien être déterminée par la façon dont les choses sont faites (par exemple avec la transparence et l'explication franche, par opposition à une communication minimale ou douteuse).
Il vaut la peine de noter que des questions comme la communication et le comportement relèvent du pouvoir de contrôle d'une personne, alors que les pressions financières peuvent être incontrôlables.
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En tant que manager, j'ai reconnu qu'il était essentiel que mes employés me fassent confiance si je m'attendais à ce qu'ils soient pleinement productifs sous ma surveillance. Pour la plupart, je crois que j'ai eu un succès raisonnable dans ce domaine, mais je sais qu'il y a eu des moments où j'ai perdu la confiance de mes employés, et j'ai même échoué. Considérons quelques exemples.
– J'ai manqué de courage pour soutenir quelqu'un qui le méritait face à des pressions organisationnelles (sans doute injustes). La confiance dans mon leadership était une perte immédiate.
– Les systèmes de gestion tels que Forced Rankings (alias «stacking») me permettaient de livrer des messages de performance auxquels je ne croyais pas tout à fait. Pourtant, je devais les livrer, puisque c'était mon rôle de gestion, que je comprenais pleinement. accepté et a été bien rémunéré … parfois au détriment des relations productives avec les employés. Avec confiance en moi érodé. (Personne n'a jamais dit que la gestion était un travail facile!)
– Les employés avaient parfois des opinions irréalistes sur leur propre performance ou comportement. (Vieux dicton pertinent: «Il n'y a pas de coupables en prison.») Dans ces cas, je n'ai jamais regretté de perdre la confiance de quelqu'un, car je faisais simplement ce que je croyais tout à fait que le travail exigeait.
Même avec les meilleures intentions, il y a d'innombrables façons dans le monde des affaires de miner la confiance – et, une fois perdue, il est difficile de la retrouver. Un employé pensera naturellement: Cette personne a trahi ma confiance avant – pourquoi devrais-je croire qu'elle ne le fera pas encore?
En bref, la confiance est un produit de gestion fragile, mais extrêmement précieux. Cela peut faire toute la différence entre un employé qui est émotionnellement engagé dans une organisation – engagé – et très productif, et un employé qui est désengagé ou même destructeur.
Cet article a d'abord été publié sur Forbes.com.
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Victor est l'auteur de The Type B Manager: mener avec succès dans un monde de type A (Prentice Hall Press).
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