Pourquoi la révision de la performance typique est majoritairement biaisée

Même l’hypothèse selon laquelle les gestionnaires évaluent avec précision sans biais reflète le biais

Source: REUTERS / Andrew Boyers

Par David Rock et Beth Jones

L’évaluation traditionnelle des performances est une réunion confidentielle à huis clos entre deux personnes maximum. La recherche suggère qu’il est également totalement erroné.

• Pourquoi votre enfant détenu ne veut-il pas se réconcilier
• Où se cachent tous les bisexuels?
• 3 types d’anxiété et de solutions de messagerie
• Comment arrêter de devenir défensif
• Il y a plus à vous que combien vous faites

Bien que nous puissions penser que nous effectuons des évaluations objectives et précises lors d’une évaluation des performances, les sciences sociales et les sciences du cerveau ont montré que les préjugés sont encore présents dans le cerveau.

Des études, par exemple, ont indiqué que pas moins de 62% du jugement d’un évaluateur sur un employé est le reflet de l’évaluateur et non de la personne faisant l’objet de la révision. Malgré cela, les données d’un récent sommet sur la gestion de la performance ont montré que 57% des entreprises ne faisaient rien pour éliminer les biais de leurs évaluations de performance. Il n’est donc pas surprenant que les entreprises qui accordent des critiques traditionnelles deviennent rapidement des dinosaures.

Pourtant, ces décisions d’évaluation comptent parmi les processus les plus importants qu’un gestionnaire est appelé à faire, et les conséquences peuvent faire ou défaire non seulement les contributions des employés à une équipe, mais aussi une carrière. En approfondissant la recherche, il est clair que le processus d’examen plus intelligent nécessite une approche moins biaisée: celle basée sur le crowdsourcing.

• Pourquoi la thérapie prend-elle si longtemps?
• La psychologie de Laurel et Yanny
• Pourquoi Justin Pearson refuse d’être complaisant
• Comment l’enseignement de la thérapie familiale diffère-t-il depuis 35 ans?
• La science derrière ce que fait Tinder à votre cerveau

Que dit la science

La structure de révision traditionnelle suppose que les dirigeants qui ont suivi le comportement d’un employé au cours d’une période donnée sont les mieux placés pour juger si l’employé a manqué, atteint ou dépassé ses objectifs. Cette hypothèse elle-même est biaisée.

C’est l’expérience de la partialité ou de la tendance trop humaine à croire que nos propres interprétations du monde constituent la vérité entière et objective. En réalité, les gens perçoivent le monde différemment les uns des autres et aucune interprétation n’est objectivement correcte.

Les biais d’expérience peuvent inclure un effet de faux consensus, dans lequel nous supposons que plus de personnes sont d’accord avec nos croyances qu’elles ne le sont réellement; le biais de la tache aveugle, où nous pouvons identifier les biais chez les autres mais pas nous-mêmes; et plein d’autres. Tous démontrent que des expériences isolées ne suffisent pas pour avoir une image complète de la vérité.

De tels biais nous causent des problèmes pour deux raisons. Le premier est qu’ils se produisent en dehors du comportement conscient, il est donc difficile de les aborder seuls. La seconde est qu’ils nous obligent à rejeter les croyances des gens qui voient les choses différemment, puisque nous confondons différents et faux.

Comment mener une revue moins biaisée

Pour mener des examens plus avisés, les responsables doivent solliciter les points de vue d’autres personnes. Idéalement, il s’agit de personnes qui ne travaillent pas au même titre que le chef de file ou pensent de la même façon.

Le biais est intégré à la fonction cérébrale, ce qui signifie qu’il peut être protégé contre, mais pas effacé. Tout le monde a ses propres biais subjectifs, mais en effectuant des enquêtes auprès de personnes, vous pouvez vous rapprocher d’une version objective et plus rigoureuse de la vérité. Un gestionnaire peut rechercher des tendances dans les commentaires plutôt que de se fier à sa propre vision singulière.

Certes, même les commentaires collectifs auront un élément de partialité, mais si cinq collègues sur sept remarquent X au sujet de Tom, alors il est raisonnable de penser que Tom devrait s’adresser à X. C’est comme chercher des opinions multiples pour un diagnostic médical, ou comment un journaliste interroge une série de sources pour connaître les faits importants pour une histoire.

Les responsables qui passent en revue les sources de financement peuvent poser des questions sur la valeur d’une personne en dehors des indicateurs «clés» typiques, afin d’obtenir une compréhension plus complète et qualitative des rôles joués par la personne. Peut-être un membre de l’équipe qui a manqué son objectif de vente a-t-il élevé plusieurs autres personnes pour qu’elles atteignent leurs objectifs. Un gestionnaire manquerait cette idée à moins qu’il n’ait posé la question.

À première vue, cela peut sembler être une violation de la vie privée. Les évaluations de la performance sont censées être confidentielles, n’est-ce pas?

Les avantages à long terme de poser des questions

L’avantage premier des revues par le biais de crowdsourcing est que les candidats se sentent plus à l’aise en sachant que leur bon travail sera vu. Avoir plus de défenseurs se traduit généralement par de plus grands éloges. Mais les gens peuvent aussi se consoler si toute l’équipe est tenue responsable à long terme. Demander aux dirigeants de leur fournir des informations supplémentaires qui peuvent révéler que les employés apparemment compétents sont en réalité moins performants.

Pour que les révisions en crowdsourcing soient efficaces, il est essentiel que les responsables de l’entreprise informent leurs équipes avant de passer en revue les cycles que d’autres utilisateurs seront interrogés sur les performances. Cela crée une pression sociale positive pour bien faire, en plus de renforcer la transparence au sein d’une organisation.

Beth Jones est consultante principale et David Rock est directeur de l’Institut NeuroLeadership.

Cet article est paru à l’origine sur Quartz.