Pourquoi les "mauvaises nouvelles" peuvent être meilleures que vous ne le pensez

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Personne n'aime recevoir de mauvaises nouvelles. Mais la façon dont nous réagissons à l' expérience de recevoir de mauvaises nouvelles (par opposition aux nouvelles elles-mêmes) peut nous en dire beaucoup sur notre résilience en tant que personnes et leaders.

J'ai récemment commencé à penser à la résilience et aux mauvaises nouvelles après avoir lu la pièce de Michelle Gielan à HBR sur la communication avec les équipes. Elle écrit: "Ignorer les problèmes ne les fait pas disparaître, et plus on enracine la réalité, moins les gens croient en notre leadership."

C'est sur. En fait, j'ajouterais que le fait d'ignorer ou de minimiser les mauvaises nouvelles compromet notre propre sens du leadership et de l'agence.

À l'inverse, les leaders résilients avec lesquels j'ai travaillé au fil des ans se montrent toujours prêts et disposés à faire l'expérience de mauvaises nouvelles, non seulement pour renforcer leur résilience, mais aussi pour accroître leur compétitivité.

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Une façon dont les leaders résilients se développent à travers les mauvaises nouvelles est dans la perspective que les mauvaises nouvelles ne sont pas toujours empiriquement mauvaises. Fréquemment, ce sont des nouvelles qui présentent un certain niveau d'inconfort pour nous.

Il y a des moments où nos mauvaises nouvelles sont en fait de bonnes nouvelles pour quelqu'un d'autre. Il y a d'autres moments où nous créons réellement les «mauvaises nouvelles» pour nous-mêmes. Nous entrons dans une nouvelle situation que nous n'avons jamais abordée auparavant. Nous créons un objectif chargé de nombreux défis connus et inconnus. Ou nous venons tout simplement à notre manière.

Mais ce qui fait que les nouvelles se sentent «mauvaises», c'est qu'elles jettent une barrière devant nous. Cela semble gêner la réalisation d'un but ou d'un désir. Cela crée un sentiment d'inconfort que nous devons traiter.

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Pour le point de Gielan, souvent les gens traitent de cet inconfort en le minimisant ou en l'évitant entièrement. Elle fait une bonne note dans son article sur les effets négatifs lorsque les leaders modèlent «l'autruche» pour leurs équipes en ignorant les mauvaises nouvelles (tête collée dans le sable).

Mais les dirigeants résilients voient de mauvaises nouvelles pour ce qui est très fréquent: un barrage routier, un mur de briques, une barrière inconfortable à surmonter, à contourner ou à creuser sous un tunnel. Ce n'est que la fin de l'histoire s'ils le permettent. Alors, ils commencent immédiatement à chercher des options pour continuer à aller de l'avant.

Twyla Tharp le voit différemment. Dans son livre The Creative Habit , elle dit: «Sortir de notre zone de confort peut être dangereux, mais vous le faites quand même parce que notre capacité à grandir est directement proportionnelle à la capacité de divertir les personnes mal à l'aise. l'action peut avoir un effet positif simplement en l'exerçant. Quand je pense de cette façon, j'imagine un muscle appelé résilience. Ainsi, les «mauvaises nouvelles» sont l'occasion d'exercer ce «muscle» et de devenir ainsi plus fort dans ma capacité à être résilient.

Lorsque nous essayons de penser ainsi, les mauvaises nouvelles peuvent aider et même soutenir un leadership résilient.

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