Être un grand gestionnaire: l'art de la supervision

Imaginez que vous avez été embauché en tant que gestionnaire pour superviser une équipe qui comprend les deux membres du personnel suivants, entre autres:

Mary a travaillé au même travail dans la même équipe depuis la nuit des temps. Elle prévoit prendre sa retraite l'année prochaine.

Tom est tout droit sorti de l'école. Il est anxieux, se sent plutôt incompétent par rapport aux autres joueurs de l'équipe et fait de son mieux pour bien paraître et garder la tête hors de l'eau.

Superviser Mary et Tom, qui sont à des moments différents de leur carrière, est sûr de poser quelques défis. Dans cet article, nous parlerons de certains de ces défis et de la façon de les gérer.

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En tant que gestionnaire, vous avez deux objectifs principaux, le premier étant de fournir un contrôle de qualité pour s'assurer que les clients reçoivent des services de haute qualité. C'est ici que vous évaluez la performance de Mary et Tom, en recueillant les commentaires des clients, en vous assurant qu'ils sont formés et qu'ils respectent les directives budgétaires.

Le deuxième objectif est de développer les compétences et la performance chez Mary et Tom. Leurs différents niveaux d'expérience entrent en jeu ici. Vous devez être un superviseur différent de Mary et Tom et vous devez être un superviseur différent à mesure qu'ils avancent dans le travail. Surtout avec quelqu'un comme Tom, si vous faites la même chose au Jour 300 que vous faites au Jour 1, soit Tom ne va pas grandir professionnellement, ou il sera frustré et finira par partir.

Être un bon gestionnaire, c'est comme être un bon parent. Vous devez anticiper et vous adapter aux besoins en constante évolution de ceux avec qui vous travaillez.

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Qualités des bons gestionnaires

Soyez le modèle que vous êtes. Vous ne pouvez pas aider mais être un modèle pour votre personnel. Vous ne pouvez que décider délibérément quel type de modèle vous allez être.

Faire preuve de leadership et de proactivité. Le leadership c'est … le leadership. Ce n'est pas le monstre du contrôle, mais celui qui donne le ton et le ton. Le leadership est ce qui aide les gens comme Tom à s'installer. L'autre côté de la médaille est d'être proactif. Vous ne voulez pas être un superviseur réactif et motivé par la crise. Cela ne fait que créer un personnel réactif et motivé par la crise.

Soyez réalistement optimiste. Encore une fois vous définissez le ton et le climat. Soyez positif sans être Pollyannaish. Dites la vérité, ayez une grande énergie.

Pensez individuel, pensez équipe. Décidez de la façon dont vous devez aborder et gérer différemment Mary et Tom – une seule taille ne convient pas à tous. Ne supposez pas non plus que la mauvaise attitude occasionnelle de Marie ne concerne que Marie. Elle peut représenter la pointe d'un iceberg plus grand. Déterminer quand les problèmes sont individuels et quand ils reflètent quelque chose de plus grand.

Avoir des attentes, des normes et des actions claires. Cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas changer d'avis. Mais quelles sont les attentes, les normes et les actions claires qui créent une structure stable que le personnel peut développer psychologiquement. Sans cela, ils sont constamment en train de tester les limites ou de se sentir anxieux. La structure crée la fiabilité et la fiabilité en vous.

Traitez tout le monde équitablement Les équipes sont comme de petites familles et vous êtes le parent. Le favoritisme ne fait que nourrir la rivalité et la manipulation entre frères.

Les défis d'un manager

Vous héritez des personnes que vous n'avez pas embauchées. Tu es le 80e superviseur de Mary et elle ne veut pas grand-chose à faire avec toi. Vous devez trouver un moyen de construire une alliance avec elle. Tom, d'un autre côté, frappe votre porte toutes les cinq minutes avec des questions. Vous devez trouver des moyens d'aider Tom à se calmer.

Vous êtes la génération sandwich. Vous faites partie de la gestion intermédiaire. Vous devez apporter des choses du haut à votre personnel sans le drame qui peut venir avec. De même, vous devez être un défenseur de votre personnel afin que ceux ci-dessus comprennent leurs besoins.

La forme d'art ici est capable de parler deux langues différentes. Pour plaider en faveur de votre personnel, vous devez traduire ses préoccupations en préoccupations de la haute direction – habituellement, il s'agit du budget, de la productivité, du contrôle de la qualité et des relations publiques. D'une manière ou d'une autre, les préoccupations du personnel selon lesquelles leur charge de travail est trop importante, par exemple, doivent être liées à ces préoccupations de la haute direction. Dire simplement que votre personnel est surchargé de travail ne veut rien dire: ceux qui sont au-dessus se sentent probablement surchargés de travail.

D'un autre côté, vous devez traduire les discussions de la haute direction en préoccupations de personnel – montrer comment la facturation a un impact sur les services aux clients, ou comment la politique affecte leurs tâches quotidiennes. Si vous ne le faites pas, vous ne faites que leur imposer plus de choses; sans démontrer le contexte, ils vont le renvoyer.

Vous voulez des généralistes, pas des spécialistes. Vous voulez cultiver du personnel ayant des compétences variées. Pourquoi? Parce que quand Sally part en congé de maternité pendant trois mois, vous voulez que Tom puisse prendre en charge certains de ses clients. Pour ce faire, Tom doit développer une gamme de compétences à la fois techniques et centrées sur la personne.

Évaluation: La clé

Pour réunir tout cela, évaluez les besoins et élaborez un plan de surveillance pour chaque membre de votre équipe. Quelques questions à vous poser:

Quelle est la nature de ma relation avec cette personne? Comment puis-je l'améliorer, établir des relations et avoir confiance pour qu'il se sente en sécurité en tant que superviseur?

Comment cette personne apprend-elle? Certains sont des apprenants visuels, d'autres expérientiels. Découvrez comment chaque personne apprend le mieux à maximiser le développement des compétences.

Comment gèrent-ils le stress et l'anxiété? Est-ce que Marie devient un monstre du contrôle, est-ce que Tom en fait trop et se brûle? Comment pouvez-vous les aider à mieux gérer leur anxiété et leur stress?

Quels sont les objectifs raisonnables de 3-6 mois? Qu'est-ce que Tom a besoin d'apprendre le plus dans les prochains mois? Développer une liste, avoir un plan.

Le but ici est de ne pas passer en pilotage automatique, de ne pas traiter tout le monde de la même manière, car ce ne sont pas les mêmes. Discuter délibérément et discuter de ce que chaque personne a besoin, et a besoin de vous et de l'entreprise pour réussir.

Soyez créatif, soyez délibéré, soyez honnête. Soyez le modèle que vous êtes.

Matériel original: http://www.GoodTherapy.org