Êtes-vous dans l'une des entreprises où les sondages révèlent que 70% des employés disent qu'ils détestent leur travail? Dans lequel la démographie des dirigeants et des employés évolue rapidement, et dans laquelle les dirigeants demandent, "Comment puis-je me préparer à ce que je ne peux pas préparer?" Si oui, vous pouvez nous travailler pour un patron inefficace. Et c'est regrettable, car certaines recherches récentes montrent ce dont ces leaders ont besoin pour trouver une solution à leur dilemme. De plus, les résultats de la recherche sont pertinents pour une vie efficace pour les gens en général, pas seulement pour les gestionnaires et les leaders.
Plusieurs études constatent que la plupart des personnes occupant des postes de direction ont la capacité de susciter et d'appliquer des capacités apparemment contradictoires dont elles ont besoin à différentes fins de leadership, à des moments différents. Ce sont des capacités latentes ou dormantes – des dimensions de soi qui sont à la fois émotionnelles et cognitives. Ils comprennent le plus linéaire, basé sur les données et structuré; et ceux qui sont plus improvisés, non linéaires et créatifs.
La recherche montre que leur activation crée une mentalité importante et plus large, et pas seulement un ensemble d'actions fixes. Le défi consiste à apprendre comment activer et utiliser ces capacités dormantes nécessaires dans l'environnement fluide et imprévisible d'aujourd'hui.
Quelques exemples:
La capacité de déplacer la mise au point à volonté, au besoin pour la tâche
La recherche montre que nous pouvons apprendre à activer et à appliquer des capacités linéaires et non linéaires, au besoin. Une étude a examiné cela en termes d'orientation de leadership. Les chercheurs de l'Université Case Western ont examiné une hypothèse commune selon laquelle l'un est fixé dans une orientation «tâche» ou «consolidation d'équipe»: une approche analytique et linéaire sur les personnes accomplissant des tâches; ou une orientation empathique, favorable au développement des travailleurs et ouverte à leurs idées.
Basé sur la recherche sur le cerveau qu'ils ont publiée dans Frontiers in Human Neuroscience , l'équipe de recherche a constaté que ces capacités coexistent réellement. Selon le chercheur principal Anthony Jack, «Chaque cerveau normal contient les deux modes, avec la flexibilité d'aller au bon mode au bon moment.» Les chercheurs ont indiqué que cette fluidité permet à un leader de passer d'un focus linéaire plus opérationnel, et un focus non linéaire, soutenant des idées et des actions innovantes qui améliorent la collaboration et la performance de l'équipe.
Le défi consiste donc à apprendre comment développer et renforcer les deux capacités. De plus, apprendre comment et quand passer d'une situation à l'autre pour différents types de situations et de besoins organisationnels. Les chercheurs affirment que l'échec du monde des affaires à valoriser et développer les deux capacités est dommageable pour les organisations. "Mettre l'accent sur l'un et l'autre n'est pas la meilleure façon de promouvoir un bon leadership", a déclaré Jack.
La capacité d'activer la créativité et de la transformer en réalité
Une étude récente a trouvé un écart entre les actions qui soutiennent des idées novatrices et créatives et les appliquent à la performance; transformer des idées créatives en réalité. Cet écart est fort chez les leaders qui restent figés dans un état d'esprit figé et ne savent pas qu'ils peuvent faire les deux. La recherche a révélé que la barrière n'est pas l'absence de capacité, mais plutôt la concentration sur des objectifs au détriment de la prise de risques que requiert la créativité. Les deux capacités sont nécessaires.
Menée par une équipe de l'Université Rice, de l'Université d'Édimbourg et de l'Université Brunel et publiée dans le Journal of Management , la recherche a montré que la plupart des entreprises «ne réussissent pas à traduire leurs idées créatives. "A déclaré Jing Zhou, l'un des chercheurs.
Zhou a ajouté que "l'hypothèse est qu'une fois que les employés font preuve de créativité, les entreprises peuvent la traduire au niveau de l'entreprise. Notre étude a prouvé le contraire. "Et cela soulève la question de savoir ce qu'il faut pour combler cet écart? Relevant, ici, est l'accumulation constante de la recherche montrant la neuroplasticité du cerveau; Celui-ci peut s'entraîner à développer et renforcer des états émotionnels spécifiques qui ont un impact sur le comportement. De telles constatations démontrent que les leaders peuvent «accroître» la sensibilisation et les perspectives dont ils ont besoin pour soutenir la créativité des employés et aussi la canaliser vers la performance réelle.
Par exemple, une étude de Case Western Reserve University examinant l'activité cérébrale avec (f) IRM et publiée dans Neurolmage a constaté que les gens peuvent se déplacer entre les régions du cerveau associées aux deux capacités – celles nécessaires pour soutenir l'innovation créative; et ceux qui transforment des idées créatives en des formes concrètes et appliquées.
Quand une capacité est activée, l'autre reste en attente, dans un sens, jusqu'à ce que nécessaire. C'est-à-dire que l'on ne peut pas nécessairement utiliser simultanément les deux capacités, mais la plupart sont capables de renforcer la capacité de se déplacer selon les besoins, et de donner la primauté à la capacité la plus nécessaire pour la tâche à accomplir.
Une autre étude, publiée dans Creativity Research Journal , a révélé que le passage de la créativité à son application se fait par le biais d'un «développement cérébral élevé» que la plupart des gens sont capables de développer. Ici, des chercheurs suédois ont décrit cette mentalité comme «alerte, intéressée à apprendre de nouvelles choses et disposée à voir l'ensemble de l'image. Ils pensent en larges cercles et sont émotionnellement stables et désintéressés. »En effet, cela reflète le fonctionnement du cerveau entier – la capacité de fluctuer entre des capacités non-linéaires plus innovantes et des capacités plus linéaires et appliquées, selon les besoins de la situation.
La capacité à laisser aller de l'ego
Les organisations d'aujourd'hui exigent ce que Adam Bryant a décrit comme une culture de gestion «rapide et agile», et ils bénéficient des «employés hors normes». Cela souligne le besoin pour les dirigeants de se laisser aller à se concentrer autant sur eux-mêmes; abandonner le rôle de «mâle alpha», comme l'a décrit Georg Vielmetter du Hay Group. Une telle capacité leur permet de s'engager avec divers employés d'un point de vue plus humble. Vielmetter a souligné que «le temps de l'alpha mâle – du dominant, leader typiquement masculin qui sait tout, qui donne la direction à tout le monde et donne le rythme, que tout le monde suit parce que cette personne est si intelligente et intelligente et intelligent – ce temps est plus de. Nous avons besoin d'un nouveau type de leader qui se concentre beaucoup plus sur les relations et comprend que le leadership n'est pas à propos de lui-même. "
Cette capacité a également été mise en évidence par une étude de Catalyst, décrite dans le Harvard Business Review Blog de Jeanine Prime et Elizabeth Salib. Il a constaté que lorsque les employés observaient une diminution de leur ego chez leurs gestionnaires – comme l'humilité ou l'autonomisation des travailleurs, ils déclaraient être plus innovants et engagés, plus susceptibles de suggérer de nouvelles idées de produits et de meilleures façons de travailler. Comme le dit SVP, Lazlo Bock, PDG de Google pour les opérations des personnes … «Votre objectif final est de savoir ce que nous pouvons faire ensemble pour résoudre les problèmes. Sans humilité, vous êtes incapable d'apprendre. "
Dans la même veine, des dirigeants couronnés de succès, comme Richard Branson, chef de la direction de Virgin, soulignent l'importance de rechercher et de soutenir un large éventail de personnes et d'être ouverts aux suggestions et solutions possibles grâce à l'écoute active. Au Virgin Group, (nous l'avons vu), employer des personnes d'horizons différents et ayant des compétences, des points de vue et des personnalités diverses vous aidera à repérer les opportunités, à anticiper les problèmes et à trouver des solutions originales avant vos concurrents.
La nouvelle ère
Rédacteur de Fast Company , Robert Safian décrit le monde des affaires d'aujourd'hui comme un environnement de chaos continu, d'incertitude et de perturbation, dans lequel le rythme des perturbations augmente. Il sera marqué davantage par «… la fluidité que par tout nouveau paradigme établi. S'il y a un modèle à tout cela, c'est qu'il n'y a pas de modèle. »Et David Peterson, directeur du leadership et coaching chez Google, a souligné que« Pour assurer le succès dans des environnements dynamiques – comme un avenir en constante évolution – le meilleur pari pour les leaders est d'investir dans des stratégies robustes qui améliorent la flexibilité et l'adaptabilité. »Et que« le leadership courageux et l'apprentissage rapide deviennent de plus en plus importants, plus vite les choses changent et imprévisibles l'avenir.
Toutes les constatations et observations ci-dessus indiquent que les leaders sont capables de tirer parti de leurs capacités latentes ou latentes nécessaires – émotionnelles, cognitives et comportementales. Il est possible d'apprendre à les appliquer et à les utiliser de manière fluide et en alternance. Le défi consiste pour les hauts dirigeants à reconnaître cela et à fournir le type d'apprentissage nécessaire pour y arriver. Et cela s'applique aussi à la plupart d'entre nous, dans la vie quotidienne.
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