Il faut de la patience, de la pratique et même des erreurs pour découvrir la ligne de démarcation entre la critique directe et la rétroaction constructive. Mais l'attente en vaut la peine, une fois que vous avez atteint votre foulée et trouvez votre "sweet spot".
Peu d'entre nous ont la capacité innée d'être diplomate, authentique et doux tout en fournissant des commentaires. La plupart d'entre nous doivent affiner cette compétence au fil du temps, avec de la pratique et des efforts. Dans mon cas, j'ai appris davantage sur ce qu'il ne fallait pas faire en observant les autres que de voir quelqu'un me montrer comment donner une rétroaction efficace.
Et puisque la plupart d'entre nous sentons que donner un feedback est une forme d'art difficile, nous avons tendance à l'éviter complètement plutôt que de le maîtriser nous-mêmes. C'est l'approche la plus contreproductive de tous, mais une réponse trop commune. Les personnes occupant des postes de direction se démèneront pour éviter de donner un feedback qui les met mal à l'aise, puis se demanderont pourquoi leurs professionnels intelligents et assidus se promènent en se grattant la tête, ignorant ce qui les empêche de progresser ou de retarder leur carrière. .
Même si je suis un ardent défenseur de la conscience de soi et de la recherche proactive de commentaires, je crois également qu'il nous incombe, en tant que dirigeants et entraîneurs, de le dire tel qu'il est. Développer ceux qui sont sous votre direction est l'un des principaux objectifs d'un leader. Cela signifie beaucoup plus que d'envoyer des gens en classe, en leur remettant le dernier livre d'affaires ou en leur donnant de nouvelles affectations. L'habitude de parler aux gens de leurs «angles morts» est probablement le plus grand cadeau qu'un chef ou un entraîneur exécutif peut donner.
J'ai personnellement eu le bénéfice d'un feedback difficile à avaler mais finalement vrai qui m'a aidé à devenir un meilleur leader. Qu'il suffise de dire qu'il y a eu une époque où je croyais que plus j'étais sérieux, plus les autres me prenaient au sérieux. Boy, j'avais tort. Et finalement, j'ai couru le risque d'être perçu comme me prenant trop au sérieux.
Maintenant, cela ne signifie pas que vous devriez faire le tour de révéler les mauvaises habitudes de tout le monde et les bizarreries agaçantes. Au contraire, les critiques sévères, peu importe leur pertinence, ont peu de chance d'être entendues ou entendues et peuvent même nuire à votre relation professionnelle. Mais révéler les subtilités comportementales qui peuvent saboter les carrières n'est pas seulement crucial pour bâtir une équipe performante et fonctionnelle, c'est important pour l'évolution des progrès de carrière de chacun.
Ce n'est peut-être pas ma partie préférée du leadership et de l'encadrement, mais je suis très motivé à voir les autres faire d'énormes progrès dans leur réussite, simplement en faisant des changements progressifs dans leurs comportements ou leurs caractéristiques. Une fois que nous dépassons nos tendances pour sous-estimer la capacité de changement des autres ou leur réceptivité aux commentaires (une notion plutôt condescendante, quand on y pense), nous ouvrons la porte à des progrès plutôt stupéfiants. S'il est livré correctement, les professionnels sont généralement reconnaissants pour les révélations qui peuvent leur avoir échappé. Les dirigeants et les entraîneurs peuvent donner une voix à la façon dont les autres nous perçoivent.
Donc, si vous voulez combler le fossé entre où vous êtes maintenant et où vous voulez être, cherchez un mentor, un chef ou un entraîneur qui se soucie vraiment de votre succès. Les grands mentors ne mettent pas leur confort avant vos besoins, et ils n'hésitent pas à vous donner des commentaires francs. Si vous êtes un leader ou un mentor qui aimerait aborder des sujets autrement délicats, essayez cette approche:
1. Demandez à vos employés ou à vos mentorés comment ils aimeraient être perçus.
2. Demandez-leur de vous dire comment ils croient qu'ils sont actuellement perçus.
3. S'il y a un écart (et plusieurs fois il y en a), demandez-leur de spéculer sur ce qui pourrait les empêcher de percevoir leur perception.
4. Ensuite, demandez-leur la permission d'ajouter / discuter / donner votre avis sur l'écart ou l'écart.
Ce sont les stratégies qui ont bien fonctionné pour moi. Je suis curieux de savoir comment vous abordez les problèmes parfois inconfortables et délicats qui peuvent affliger vos employés ou vos clients. Des conseils pour trouver ce sweet spot candide?
