Certaines fonctions commerciales sont souvent perçues par les PDG comme des centres de coûts d'entreprise. Deux importants seraient les ressources humaines et juridiques. Les responsables de ces fonctions se plaignent souvent que leurs opinions ne sont demandées qu'en cas de besoin. Les conseils sont acceptés à contrecoeur.
Cette plainte déplorable change lorsque les chefs de fonctions sont également perçus par leur chef de la direction comme de précieux conseillers d'affaires.
Ces leaders ont fait ce que nous appelons "Le Voyage".
Le but de cette recherche préliminaire est de comprendre comment les directeurs des ressources humaines (CRH) font le voyage. Y a-t-il une feuille de route pour le succès qui pourrait être utilisée par d'autres CHRO et d'autres chefs de fonction?
Nous croyons qu'il y a.
Procédure de recherche
Les auteurs et notre partenaire d'Atlanta Patrick Lynch (www.frontiergroupusa.com) ont d'abord identifié les PDG qui considéraient leurs DRHC comme des «conseillers d'affaires estimés en les classant 8+ sur une échelle de 0 à 10 demandant». . "On a demandé à ces PDG une liste standardisée de questions ouvertes où nous pourrions approfondir leurs perceptions.
Nous avons ensuite interviewé les ORCH et utilisé une série de questions standardisées en utilisant un format ouvert.
Les questions du PDG étaient:
1. Quand avez-vous su que votre chef avait franchi la ligne d'être perçu par vous en tant que chef de la fonction d'être également perçu en tant que conseiller d'affaires évalué?
2. Quelles sont vos caractéristiques qui ont permis que cela se produise?
3. Quelles sont les caractéristiques de l'expérience commerciale du chef qui ont permis que cela se produise?
4. Qu'en est-il des caractéristiques personnelles du chef qui ont permis que cela se produise?
5. Quelles sont les caractéristiques de l'industrie qui ont permis cela?
6. Quelles sont les relations hiérarchiques qui ont permis que cela se produise, p. Ex., Le DRHC relève directement du chef de la direction plutôt que de relever d'un directeur général ou d'un chef des finances?
7. Y a-t-il d'autres PDG qui pourraient être intéressés à participer à ce sondage confidentiel qui sera transformé en article à publier?
8. Quelles questions n'ai-je pas posées que j'aurais dû poser?
Les questions de CHRO étaient:
1. Quand avez-vous su que vous aviez franchi la ligne d'être perçu par votre PDG en tant que chef de la fonction d'être également perçu comme un conseiller d'affaires estimé?
2. Quelles sont les caractéristiques du PDG qui ont permis cela?
3. Quelles sont les caractéristiques de votre expérience professionnelle qui ont permis que cela se produise?
4. Quelles sont vos caractéristiques personnelles qui ont permis que cela se produise?
5. Quelles sont les caractéristiques de l'industrie qui ont permis cela?
6. Quelles sont les relations hiérarchiques qui ont permis que cela se produise, p. Ex., Le DRHC relève directement du chef de la direction plutôt que de relever d'un directeur général ou d'un chef des finances?
7. Quelles questions n'ai-je pas posées que j'aurais dû poser?
Au total, il y a eu quatre séries d'entrevues de PDG et de DRHC. De plus, il y a eu quatre entrevues où seul le DPRH a été interviewé.
Nos entretiens ont permis de découvrir des thèmes importants autour de la personnalité du PDG, de l'espace physique, de la manière d'aider les PDG nouvellement embauchés / nouvellement promus, et de la façon d'aplanir les limites.
PDG Personnalité
Les cinq grands facteurs de personnalité sont un cadre bien documenté pour comprendre la personnalité humaine. (Barrick et Mount, 1991). Les cinq grands facteurs de personnalité sont:
Être curieux, créatif et ouvert aux nouvelles idées (ouverture).
Être organisé, systématique et ponctuel. (Conscience).
Être extraverti, sociable, bavard (Extraversion)
Etre tolérant, sensible et confiant (Accordabilité)
Être anxieux, irritable et de mauvaise humeur (névrosisme)
En utilisant les cinq grands comme cadre, il a été observé que des niveaux élevés d'ouverture aux nouvelles idées étaient essentiels à la fois pour les PDG et les directeurs des ressources humaines. Si l'une ou les deux parties manquaient de niveaux élevés (8 ou plus sur une échelle de 0 à 10 points) d'Ouverture, le Voyage ne commencerait jamais.
Les deux parties ont besoin de hauts niveaux d'ouverture.
Voici la philosophie d'un chef de la direction:
"Une de mes philosophies de gestion est de" donner aux employés assez de corde pour se pendre … ou pour en faire des cordes d'escalade ". J'aime mettre au défi mes collègues à tous les niveaux de réaliser leur potentiel et de leur donner de la place, des outils pour fixer des objectifs clairs et ambitieux. "
En décrivant un CHRO de confiance, ce PDG a déclaré:
"Il a compris que le fait que quelque chose ait été fait d'une certaine manière dans le passé ne signifie pas nécessairement que cela devrait se faire dans le futur. C'était son ouverture et sa capacité d'écoute. Il n'est pas venu en gangbusters. Il est entré ouvert. "
Un autre chef de la direction a déclaré ceci:
"La caractéristique numéro un qui est important pour moi: la curiosité d'apprendre au-delà de sa zone de confort. Je continue à dire à mon équipe que je m'attends à ce que chaque membre de l'équipe comprenne ce qui se passe dans chaque fonction de l'entreprise. (Mon CHRO) était curieux d'en apprendre de plus en plus sur ce qui se passe dans l'entreprise.
"D a été dans les RH la plus grande partie de sa carrière, mais elle a pris le temps de s'exposer à la façon dont nous faisons les choses dans la gestion du cycle de vie et le service à la clientèle."
Un CHRO a dit du PDG:
(Le PDG) s'intéresse vivement aux capacités des gens et à leur développement. Il se plonge vraiment. Il valorise différentes perspectives .
Implications
Si vous êtes un candidat à un emploi de CHRO, posez cette question aux rapports directs actuels et précédents des PDG:
"Sur une échelle de 0 à 10, comment cet individu est-il ouvert aux nouvelles idées? 0 signifie "non ouvert" et 10 signifie "très ouvert".
Faites les suppositions suivantes en interprétant les scores.
Si le score est de 8-10, cela signifie "ouvert aux nouvelles idées".
Si le score est de 7, cela signifie être ouvert.
Si le score est de 0-6, cela veut dire fermé d'esprit.
Si vous parlez avec cinq personnes ou plus et que vous obtenez 20% ou plus en donnant des notes «fermées» au PDG, prenez cela comme un avertissement qu'il n'y aura pas de voyage pour vous. Vous serez perçu comme chef de la fonction RH.
Rappelez-vous, les PDG efficaces savent être charmants quand cela leur convient. Les entretiens d'embauche sont comme les premières dates. N'accepte pas ce que tu entends dans l'interview.
Faites vos recherches sur l'ouverture aux nouvelles idées.
Les avantages de GCH gagnent
En aidant les PDG nouvellement embauchés / nouvellement promus
Gérer le Conseil.
Dans deux cas, le CHRO était un titulaire et un chef de la direction nouvellement embauché ou nouvellement promu est arrivé sur les lieux. Les deux CHRO ont commencé la relation en décrivant leurs expériences avec les membres du Conseil. Et le fait de commencer la relation au sein du conseil d'administration a contribué à renforcer la perception initiale selon laquelle cette personne avait plus de valeur que le simple chef de la fonction des ressources humaines.
Tous les CHROS travaillent avec les membres du comité de rémunération. Il y a trois comités principaux du Conseil (rémunération, vérification et nomination et gouvernance). Étant donné qu'il y a habituellement de cinq à sept membres d'un conseil dans une société à but lucratif, les membres du conseil d'administration sont habituellement affectés à deux comités à la fois et ils alternent les comités au fil des ans. Les CHRO qui travaillent avec le comité de rémunération depuis plusieurs années ont ainsi un aperçu du style de travail de tous les membres du conseil.
Les CRH n'oublient jamais que les conseils d'administration embauchent et licencient les PDG.
Une fois qu'une relation a été amorcée du point de vue de la direction du Conseil, le chef de la direction verra le CRDH comme un précieux conseiller. Dans deux cas, le chef de la direction a demandé au CRHR de siéger aux réunions du conseil afin de donner au chef de la direction une deuxième opinion sur la dynamique du conseil après la réunion.
Le CHRO a fait le voyage!
Présence physique et disponibilité d'accès
Dans un monde qui célèbre souvent le télétravail, une dimension critique était la présence physique.
Les CHRO de notre étude avaient souvent des bureaux adjacents au bureau du PDG. Et une présence physique proche pourrait faire une grande différence:
"Mon bureau était à côté du bureau du PDG. Quand il sortirait pour parler à un autre VP, il passerait ma porte ouverte. J'ai toujours fait un gros point en gardant ma porte ouverte. Parfois, le PDG entrait, s'assoyait et revenait sur ce qu'il avait l'intention de dire. Il m'utilisait pour répéter ses idées et pour obtenir des commentaires avant de faire le voyage dans le couloir vers un autre VP. Je pense que ma présence physique a fait une différence. "
Une CHRO a déclaré que son entreprise a un concept de bureau ouvert:
"Je suis assis juste à côté du CRO. Auparavant, la dernière responsable des ressources humaines était assise avec son équipe dans la section des ressources humaines. Nous avons notre propre section. Une fois arrivé, j'ai dit que je voulais changer les arrangements. Je me suis assis à côté du PDG.
«Grâce à cette entente, le chef de la direction peut discuter spontanément avec moi de toute une gamme de questions d'affaires, et pas seulement des RH. Si j'avais été avec mon équipe des ressources humaines, le PDG ne viendrait que pour parler des questions de ressources humaines. "
Un autre CHRO a déclaré:
J'étais le prochain bureau de (le PDG). Il avait un accès rapide au bureau pour moi. Et cela a aidé. Il pourrait juste faire son apparition et rebondir des idées de toutes sortes, sachant que cela resterait confidentiel. Quand nous avons déménagé dans de nouveaux bureaux, nous l'avons conçu de la même façon: mon bureau était à côté du sien.
Il était également essentiel que les directeurs des ressources humaines aient accès au chef de la direction afin de consolider la relation en tant que conseiller précieux. Cet accès pourrait être des réunions permanentes ou une ouverture pour rendre l'heure du calendrier disponible.
Implications
Lorsque l'espace de bureau est conçu, n'ayez pas peur d'exprimer un fort désir d'avoir un bureau à côté du PDG. D'autres collègues peuvent expliquer pourquoi ils devraient avoir un bureau à côté du PDG. Rappelez-vous ce cliché »:« l'équipement grinçant est graissé. »Tenez-vous sur cette question!
Si votre équipe de ressources humaines est à un autre étage ou dans un autre bâtiment, vous allez manquer des événements spontanés importants «laissez-moi rebondir une idée sur vous». Gardez votre équipe en place. Essayez de faire votre travail dans une salle de conférence vide près du bureau du président et gardez la porte ouverte.
Si vous vivez dans une autre ville et que vous télétravaillez, vous avez un problème. Au mieux, vous pouvez être considéré comme une tête fonctionnelle compétente. Vous pouvez ne jamais développer les liens émotionnels étroits requis pour devenir un conseiller d'affaires précieux.
Mettez l'accent sur votre expérience d'affaires non-RH
Les dirigeants des RH ont tendance à avoir des trajectoires professionnelles similaires: après l'école formelle, ils peuvent intégrer les RH ou l'une des fonctions RH spécialisées comme la rémunération, les avantages sociaux, la formation, le développement organisationnel, etc. Ils peuvent être diversifiés du point de vue de l'industrie, mais ils ont souvent eu une carrière dans la fonction RH.
Dans notre sondage, nous avions une légère tendance à avoir des carrières non traditionnelles qui permettaient au PDG de les considérer comme des professionnels des ressources humaines.
Être différent augmente la crédibilité.
Une personne avait été officier dans une situation de combat en temps de guerre. Une personne a commencé sa carrière en comptabilité. Une personne a fait un passage dans les opérations de fabrication. Une autre avait un diplôme d'ingénieur et avait commencé sa carrière en tant qu'ingénieur avant de passer aux ressources humaines.
Un CHRO a déclaré ce qui suit:
Quand j'ai commencé ma carrière, je n'avais aucune formation en RH. Cela s'est avéré être bon. Je me suis appris comment penser d'abord à l'entreprise et ensuite comment les questions de RH se rapportaient à l'entreprise.
Implications
Il y a une tendance à stéréotyper les ressources humaines comme ayant une expérience approfondie des ressources humaines mais une vision étroite de l'entreprise. Si vous avez un arrière-plan non traditionnel, mettez-le en valeur. Même après avoir commencé à travailler, vous devrez peut-être renforcer vos antécédents non traditionnels.
Les responsables des ressources humaines qui sont à des phases antérieures dans les carrières peuvent demander des affectations de développement de la gestion dans les opérations de fabrication, les ventes, le marketing ou la finance ou la comptabilité. Une affectation d'un an dans une fonction différente vous permettra d'avoir une perspective d'affaires utile pour de nombreuses années à venir. Une telle expérience pourrait être une alternative à la poursuite de diplômes ou de certificats dans la fonction RH, par exemple MS in Organization Behaviour ou un certificat en coaching.
Flou des limites
"Un CHRO avait travaillé avec son équipe pour développer un programme de développement de la gestion. Il l'a ensuite transformé en SaaS qui a été proposé aux clients de l'entreprise en tant que produit à vendre. Cela faisait partie d'un acte délibéré de sa part pour montrer au PDG qu'il n'était pas seulement le gardien du risque ou du côté des coûts de la Basic Accounting Equation: il était également intéressé à ajouter de la valeur économique à l'entreprise.
Un autre CHRO examinera régulièrement le bilan et les états des résultats publiés. Elle se concentrerait sur un ratio ou un chiffre qui n'a rien à voir avec le capital humain et elle poserait des questions à ce sujet dans les réunions de C-Suite. Cela l'a aidée à brouiller les frontières: elle était intéressée par l'entreprise en tant qu'entreprise plutôt que par l'intérêt qu'elle portait à la façon dont la fonction RH était liée à l'entreprise.
Un exemple pourrait être: «Je remarque que le ratio des coûts de R & D ou du chiffre d'affaires est resté stable ces dernières années alors que je vois que notre plus grand concurrent augmente ce même ratio au cours des trois dernières années. Qu'est-ce que cela signifie pour notre avenir? "
Un CHRO a déclaré:
"J'ai demandé à assister à des réunions qui n'ont rien à voir avec les RH. Je veux en apprendre davantage sur l'entreprise et être perçue comme voulant apprendre sur l'entreprise. Je veux être impliqué dans les affaires et pas seulement les RH. "
Implications
Lors d'une conversation, pensez à dire "Si je mets mon chapeau d'affaires, c'est comme ça que je réagis à votre idée …" Puis dites: "Quand je mets mon chapeau, c'est comme ça que je réagis à votre idée …"
Le symbolisme de dire que vous portez deux chapeaux communique que vous comprenez que les besoins de l'entreprise et les besoins de la fonction RH peuvent ne pas toujours être synchronisés. Par exemple, les RH ont pour mandat de s'assurer que les politiques en matière de RH sont administrées équitablement. D'un autre côté, il pourrait y avoir des raisons commerciales pour lesquelles l'entreprise pourrait prendre un risque calculé en violant ses propres politiques.
Donnez-vous la permission de lancer des opinions contradictoires, pourvu que vous indiquiez clairement quel chapeau vous portez.
Les rapports hiérarchiques
En aucun cas, dans notre échantillon, un conseiller d'affaires estimé ne rendait compte directement au PDG. Comme l'a dit un chef de la direction à propos de l'idée d'un rapport de la haute direction auprès d'un directeur financier:
Les RH ne devraient jamais rendre compte au CFO. La finance consiste à regarder en arrière et à ajouter les chiffres puis à mesurer le passé. Les RH, c'est gérer le présent et regarder vers l'avenir.
Implications
Quand il y a un conflit entre les mots du PDG et l'organigramme, croyez le tableau. S'il est important pour vous d'être un précieux conseiller d'affaires pour le chef de la direction, préparez-vous à vous éloigner des occasions où vous ne faites pas directement rapport au chef de la direction.
Résumé et conclusions
Le voyage du chef de la fonction à être aussi le conseiller d'affaires apprécié du PDG peut être passionnant et enrichissant. D'après notre expérience, la plupart des directeurs des ressources humaines pensent qu'il est assez bon pour être à la tête de la fonction RH. C'est la source de crédibilité et de valeur pour l'organisation.
Cette recherche a été une conversation avec les ORCH qui ont fait un voyage que la plupart des ORCH ne prévoient pas.
En faisant ce voyage, il y a quelques repères clairs pour vous guider.
Si le PDG n'est pas ouvert à de nouvelles idées, évitez de travailler pour cette personne; apprendre à brouiller les limites fonctionnelles; aider les PDG nouvellement embauchés ou nouvellement promus à gérer leur conseil d'administration; insistez sur vos antécédents non traditionnels, soyez énergique lorsque votre bureau est en relation avec le bureau du chef de la direction; utiliser le cadre «porter mon chapeau» comme un moyen de vous exprimer en tant que professionnel de l'entreprise et en tant que professionnel des ressources humaines en même temps.
Les résultats de cette enquête sont en accord avec notre propre travail d'encadrement avec les CHRO sur leurs voyages.
Il est important de souligner les limites de cette recherche préliminaire.
Le nombre est petit, donc il y a toujours un risque de généralisation excessive. L'accent est mis sur les directeurs des ressources humaines, de sorte que les conclusions peuvent ne pas s'appliquer aux chefs d'autres fonctions.
Nous n'avions aucune idée des différences dans les industries, mais la taille de notre échantillon était trop petite.
La plupart des CHRO avec lesquels nous travaillons se contentent d'être à la tête d'une fonction. Nos résultats s'appliquent aux CHRO les plus courageux qui souhaitent faire un voyage passionnant.
Nous leur avons fourni une feuille de route.
Merci
Nous souhaitons remercier les personnes suivantes pour leur aide dans cette recherche:
John Bruce
Arthur Buckland
John Bruce
Paige Cochran
Fabio Esposito
Liz Gottung
Jennifer Pristera
Sherri Nadeau
Randy Patterson
Ralph Sheridan
Meg Newman
Meg Snyder
Paul Stoner
Danielle Stirbisky
Ils ont travaillé ou travaillé dans les entreprises suivantes:
Science et ingénierie américaines
BlueLinx, Inc.
Garden City Group, Inc.
HD Supply, Inc.
Kimberly-Clark, Inc.
Résilient, une société IBM
Solid Scape, Inc.
YP.com
Les références
Barrick, MR, et Mount, MK (1991). Les cinq grandes dimensions de la personnalité et la performance au travail: une méta-analyse. Psychologie du personnel, 44 (1), 1-26.
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