Diana, princesse de Galles, était une jeune femme naïve qui n'avait aucune compréhension pratique de la vie de tous les jours en tant que membre de la famille royale. Sa belle-mère a encouragé Diana à la considérer comme le mentor de Diana en s'adaptant à la dynamique d'être un Royal.
Elizabeth avait de bonnes intentions. Elizabeth a-t-elle vu un problème avec cette idée?
Comment la reine d'Angleterre peut-elle guider la princesse de Galles sur la gestion de la reine!
La belle-mère de Diana a eu une vie bien remplie en tant que reine. Dans quelle mesure Elizabeth pourrait-elle être disponible pour Diana si sa belle-fille demandait de l'aide?
Diana aurait même appelé?
La reine supposait que Diana la rejoindrait. Mais Diana était jeune et pleine de confiance quant à sa capacité à gérer les choses elle-même.
Bonne Intentions Mauvaise Exécution.
Comme le note Sally Bedell Smith dans son livre sur la reine Elizabeth et la princesse Diana, tous les partis avaient de bonnes intentions. Ce qui manquait était un design réfléchi de l'intervention et de l'excellence dans l'exécution. Diana a trébuché à travers la vie en tant que Royal d'une manière qui s'est avérée tragique pour elle et pour ses enfants. (Bedell Smith, 2012).
Dans notre travail avec des sociétés de capital-investissement, le drame Queen-Princess de Good Intentions Bad Execution se répète dans la dynamique entre des partenaires de private equity et des PDG qui n'ont jamais géré un conseil d'administration dominé par le private equity.
Ce PDG est souvent un fondateur d'une entreprise prospère. Ce chef de la direction sait gérer un conseil d'administration dominé par un fondateur. Ce chef de la direction pourrait également être le membre de la famille dans une entreprise dominée par la famille de la première ou de la deuxième génération. Le chef de la direction sait gérer un conseil d'administration dominé par une famille.
Le capital-investissement domine-t-il les conseils d'administration de la même manière?
Diana était ravie de l'idée d'être un Royal. Les PDG avec lesquels nous travaillons sont ravis de la validation de leur succès commercial grâce à un chèque écrit par une société de capital-investissement. Il y a une compréhension intellectuelle que l'acceptation de ce contrôle implique également l'acceptation d'une perte d'indépendance. Le CEO est désormais l'un des nombreux PDG faisant partie du portefeuille de sociétés de private equity partners.
L'acceptation intellectuelle et le changement de comportement ne sont pas les mêmes.
Quelle est la taille de ce problème?
De 2000 à 2007, les fonds Private Equity (PE) PE ont acquis un total de près de 3 000 sociétés aux États-Unis, avec une valeur totale des transactions supérieure à 1 billion de dollars. Utilisant des données d'archives provenant de 126 opérations de PE aux États-Unis entre 1990 et 2006, Gong & Wu a documenté un taux de roulement de 51% dans les deux années suivant l'annonce publique de la transaction (2011). Selon les auteurs, ces suppressions sont généralement liées à des PDG ayant perdu la confiance du conseil d'administration dominé par le private equity. Ils ne sont pas souvent liés à l'entreprise ayant dépassé le PDG.
Si 51% des PDG sont supprimés dans les deux ans, quelles sont les conséquences?
Une conséquence est la tourmente et l'incertitude pour les clients.
Une deuxième conséquence est la tourmente et l'incertitude pour les employés.
Une troisième conséquence est qu'après l'expiration du contrat de non-concurrence, la firme PE a peut-être préparé son prochain concurrent. Après tout, le PDG était l'une des raisons pour lesquelles la société a écrit le chèque d'investissement en premier lieu. Ces PDG ont souvent une réputation exceptionnelle dans leur secteur.
Une conséquence plus inquiétante est l'épuisement des fonds de capital-investissement avec le temps requis pour travailler avec les PDG qui n'obtiennent pas de conseils d'administration dominés par le capital-investissement. Comme PE Partners regrettent de moins en moins le temps nécessaire pour gérer le comportement des PDG, ils commencent à biaiser les décisions d'investissement vers les entrepreneurs en série. Au moins les entrepreneurs en série comprennent les règles du jeu et ont démontré leur capacité à se conformer à ces règles.
Les partenaires PE réduisent leur stress au détriment des opportunités perdues pour les investisseurs institutionnels. Après toutes les options d'investissement possibles sont retirés de la table lorsque les investissements sont biaisés en faveur des entrepreneurs en série. Et comme il n'y a qu'une offre limitée de PDG en série, les lois de l'offre et de la demande suggèrent qu'une prime sera placée sur ces investissements.
Cet article traitera des techniques pratiques que les partenaires Private Equity peuvent prendre avec leurs nouveaux PDG.
Règles de la route.
Les conseils d'administration dominés par les fonds d'investissement privés ont leurs propres règles de conduite, tout comme les sociétés ouvertes à grande capitalisation ont leurs propres règles de conduite.
Les partenaires de Private Equity peuvent aider leurs PDG en évitant de vagues offres d'aide comme la Reine l'a fait avec la princesse Diana. Fournir aux chefs de la direction des feuilles de route spécifiques sur la façon de travailler avec les conseils d'administration dominés par l'EP. Nous fournissons un modèle pour une telle feuille de route ci-dessous. Supposons que la gestion d'un conseil dominé par un fondateur ne prépare pas les chefs de la direction à gérer des conseils à capital privé.
Sur la base de notre travail de conseil et avec l'aide de fabuleux partenaires PE, nous avons mis au point quelques instructions:
1. Obtenez-le rapidement. Vous avez maintenant une responsabilité officielle de rendre compte au conseil d'administration. De plus, les partenaires de ce conseil d'administration ont un lien hiérarchique officiel avec les institutions ou les individus qui ont contribué à financer notre investissement en vous. Vous avez peut-être aimé la vie que vous aviez autrefois: vous étiez un gros poisson dans un petit étang. Vous avez maintenant des relations hiérarchiques. Dépêchez-vous rapidement ou démissionnez discrètement. Dans notre monde, tout le monde est responsable envers quelqu'un.
2. Nez dans / Doigts In. L'expression «Nose In / Fingers Out» est un cliché commun dans la gouvernance d'entreprise: laisser le chef de la direction à exécuter des affaires. Le conseil devrait se concentrer sur des questions. Laissez le PDG seul. Dans les conseils à capital dominé, ce slogan ne s'applique pas. Les investisseurs institutionnels et privés s'attendent à ce que leurs partenaires de private equity soient fortement impliqués dans les investissements. Les doigts PE sont toujours en opération. Ce n'est pas une réflexion sur vous si cela se produit. "Si nous croyons que le travail que vous faites est sur la bonne voie, vous constaterez que nous avons encore des doigts dans votre prise de décision opérationnelle. Et si nous ne faisons pas confiance au travail que vous faites, deux de nos mains seront rapidement sur le volant! "
3. Hochet Notre Cage. Tout le monde mène des vies occupées. C'est à vous de faire vibrer notre cage avant la prochaine réunion du conseil d'administration. Nous allons surmonter l'interruption. Nous n'allons pas être gardés dans le noir par vous.
4. Apportez-nous des nouvelles négatives dès que possible. Avec d'autres types de conseils, il peut y avoir assez de temps entre les réunions pour vous permettre d'identifier un problème et ensuite déclarer «résolu le problème!" Nous ne travaillons pas de cette façon. Même si nous détestons entendre de mauvaises nouvelles, entendre parler de mauvaises nouvelles en fin de partie est encore pire pour nous. Tard dans le jeu est défini comme plus de 24 heures qui passent entre vous entendre parler du problème et nous en entendre parler.
5. Organiser l'ordre du jour du conseil par priorité. Dans certains conseils d'administration de grandes entreprises et dans de nombreux organismes sans but lucratif, le président-directeur général manipule l'orientation du conseil en utilisant le processus d'établissement des ordres du jour: le début des réunions du conseil est-il dominé par les questions de routine; que le milieu des réunions du Conseil soit dominé par les présentations Show & Tell des employés; et laisser les questions les plus controversées à la fin lorsque les membres du Conseil sont préoccupés par la capture des trains / avions. Cette tactique ne marchera pas avec nous. Si vous ne placez pas la question la plus controversée au sommet de l'ordre du jour du Conseil, le partenaire de l'EP au Conseil veillera à ce qu'il y parvienne de toute façon.
6. Ne blâmez pas les autres. Nous rencontrons comme nous attendons la perfection tout le temps, mais nous ne croyons vraiment pas que quelqu'un puisse y arriver. Si vous faites une erreur, divulguez-la dès que possible et dites-nous ce que vous avez appris de l'expérience. Dites-nous ce que vous avez appris. Ne blâmez pas les autres. Vous êtes celui qui a la responsabilité ultime.
7. Comportement agressif passif va vous faire virer. Si vous dites "oui" à nos suggestions, vous feriez mieux de le dire. Nous ne traitons pas bien avec les PDG qui nous disent «oui» à notre visage et qui mettent en place «non».
8. Quel chapeau voulez-vous que nous portions? Nous pouvons agir comme si nous attendions que vous ayez toutes les réponses, mais nous savons que non. Nous sommes ici pour fournir une vérification / surveillance. N'oubliez pas que nous sommes également ici pour fournir des conseils / conseils. Appelez-nous. Utilisez-nous comme une caisse de résonance. Nous percevrons cela comme un signe de confiance. Soyez précis pour nous demander de mettre de côté nos chapeaux de «vérification et de surveillance». Demandez-nous spécifiquement de mettre sur nos chapeaux "conseils et conseils". Notre mode par défaut est de porter nos chapeaux «d'audit et de surveillance». Nous demander conseil / conseil n'est pas considéré comme un signe de faiblesse.
Les huit étapes ci-dessus aideront les chefs de la direction à mieux gérer les conseils d'administration sous contrôle privé.
Ces étapes ne sont pas faciles à réaliser car elles impliquent de désapprendre les habitudes passées de succès. Comme nous le savons tous, le désapprentissage est plus difficile que l'apprentissage.
Les PDG pourraient bénéficier d'un coaching externe même s'ils disent au début: «Je n'en ai pas besoin:»
Le partenaire PE devrait-il insister sur un coach malgré les objections du PDG?
Dans notre histoire d'Elizabeth et Diana, nous avons souligné qu'Elizabeth ne pouvait pas fournir à Diana des suggestions confidentielles sur la façon de gérer la reine et sa famille. Il y a des limites à la mesure dans laquelle un Partenaire PE peut fournir des suggestions confidentielles sur la meilleure façon de gérer le Partenaire PE et les autres membres du Conseil.
Le meilleur entraîneur est quelqu'un qui n'est pas le partenaire PE. Il va être un outsider qui comprend la dynamique des conseils PE. La reine ne peut pas conseiller Diana sur la façon de gérer la reine.
L'évitement des crises consiste à résoudre les problèmes avant qu'ils ne s'aggravent. La reine avait de bonnes intentions. Mais elle manquait de temps pour communiquer de façon proactive avec Diana. Les partenaires PE diront: «Je suis à votre disposition.» La réalité est qu'ils sont souvent trop occupés pour se montrer proactifs.
Diana était trop fière de demander de l'aide. Et les PDG seront trop fiers d'admettre qu'ils ont besoin d'aide. Amener un coach avec le mandat et le temps d'atteindre proactivement les PDG avant que les problèmes ne deviennent des problèmes.
Suivre les bonnes intentions avec une bonne structure d'intervention.
Un grand merci aux professionnels PE suivants pour leur aide dans cet article: Brett L'Espérance de Sankaty, Larry Bero de JMC Venture Partners et Mike Ahearn, anciennement de Greylock et Charles River Ventures.
Les références:
Gong, JJ, et Wu, SY (2011). Le chiffre d'affaires des PDG en capital-investissement a été financé par des rachats par emprunt. Gouvernance d'entreprise: une revue internationale, 19 (3), 195-209.
Smith, SB (2012). Elizabeth the Queen: Dans la vie d'un monarque moderne. Random House Incorporated.
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