«Je veux que votre aide développe mes rapports directs en leaders plus forts», m'a dit John *, le nouveau PDG de Fasseni, une société de technologie de 350 millions de dollars, il y a plusieurs années.
Au départ, j'ai abordé la demande comme n'importe quel consultant.
D'abord, j'ai demandé à John pourquoi il voulait mon aide. Il m'a dit que Fasseni avait stagné. Ils tournaient autour du même point de revenu depuis des années et leurs concurrents gagnaient des parts de marché. Il voyait l'opportunité et savait que le succès résidait dans ses rapports directs. Cela avait du sens pour moi.
Donc John et moi avons défini une liste de qualités qu'un grand leader devrait avoir, comme l'expertise dans leur domaine, la capacité de réflexion stratégique, l'intelligence de bon sens, les compétences de communication puissantes, les prouesses de résolution de problèmes, et les traits similaires.
Ensuite, j'ai passé du temps à l'interviewer et à lui faire des rapports directs pour mieux comprendre leurs forces et leurs faiblesses en ce qui concerne la liste des qualités de leadership que nous avions définies.
Identifiez le but, évaluez la situation actuelle, comprenez l'écart et fermez-le. Consulting 101. Simple, non?
Seulement dans ce cas, ce n'était pas si simple – parce qu'il n'y avait pas d'écart.
Dans l'ensemble, les dirigeants de Fasseni étaient des gens intelligents, capables, communicatifs et stratégiques. Quelques-uns étaient même charismatiques. Ils étaient de bons leaders. Peut-être que nous aurions pu apporter des améliorations progressives, mais, je l'ai dit à John, je ne croyais pas que ce serait une bonne utilisation de ses ressources. Notre travail ne bougerait pas assez l'aiguille.
Nous nous sommes assis dans le silence pendant un moment et puis j'ai eu un sentiment d'instinct. "Il y a encore une chose que j'aimerais faire. Je ne peux pas vous dire exactement pourquoi, mais j'aimerais voir vos rapports directs lors d'une réunion ensemble. »Il hésita – jusqu'à présent je n'avais pas ajouté beaucoup de valeur – mais il prit un risque.
Voici ce que j'ai vu:
Un point à l'ordre du jour était le ralentissement des ventes. Lorsque cette conversation a commencé, le responsable des ventes a commencé à défendre son organisation. Les prix sont trop élevés, a-t-il dit, en raison de l'accent mis par le PDG sur les marges. Si la fabrication pouvait réduire les coûts, les ventes augmenteraient.
Attendez, le chef de la fabrication a fait valoir, nous ne pouvons pas réduire les coûts en raison de la façon dont le produit est conçu. Si l'ingénierie ne compliquait pas les choses, le produit serait moins cher à construire.
Attendez une seconde, a rétorqué le chef de l'ingénierie, nous répondons seulement à ce que le marketing nous dit que nous devons créer pour répondre à la demande des clients. Si nous n'avions pas besoin d'être personnalisés pour chaque situation de client unique, nous pourrions concevoir un produit plus efficace.
Et ainsi la conversation continua, comme un jeu de patate chaude, tout le monde espérant, désespérément, que la faute ne se poserait pas avec lui quand la chanson se terminerait.
"Nous nous sommes concentrés sur le mauvais problème", ai-je dit à John au dîner ce soir-là. "Vous m'avez demandé de vous aider à développer vos rapports directs en leaders forts. Mais ils sont déjà des leaders forts. . . individuellement. Ce ne sont pas des leaders forts collectivement. "
Chaque dirigeant dirigeait avec succès son organisation, poursuivant agressivement les intérêts de son organisation. Et chacun a réussi à atteindre – dépassant souvent – ses objectifs. Chacun était attaché à – et se souciait profondément – de la performance de son organisation.
Mais c'est tout ce dont ils se soucient – leurs propres organisations. Ils étaient impressionnants en tant que leaders, mais destructeurs en tant qu'équipe de direction.
Alors que je regardais l'équipe de John se débattre, je me suis souvenu du célèbre chroniqueur Dan Savage, qui emploie une formule de «bien, donner, et jeu» sur le thème des relations personnelles. À certains égards, une équipe de direction n'est pas différente de toute relation à long terme. Si vous voulez être un bon partenaire – personnellement ou professionnellement – vous devez avoir trois choses:
Être doué, gibier et généreux est extrêmement difficile à faire parce que ces qualités peuvent nous rendre extrêmement vulnérables. C'est pourquoi j'enseigne le courage émotionnel pendant la semaine du leadership que je dirige pour les hauts dirigeants. Nous avons besoin de ce courage si nous voulons mener avec les autres.
John et moi avons commencé à développer chaque membre de l'équipe – et à façonner la dynamique de leur collaboration – pour faire ressortir ces qualités. Cela a pris du temps, du travail acharné et de l'engagement et cela n'a pas fonctionné pour tout le monde. Ceux qui ne pouvaient pas se permettre d'être doués, giboyeux et généreux ne sont pas restés dans l'équipe.
Au fil du temps, notre concentration sur l'équipe de direction a porté ses fruits. Depuis que nous avons commencé à travailler ensemble, Fasseni est passé d'environ 350 millions de dollars de revenus à environ 1 milliard de dollars. Pendant cette période, le cours de l'action est passé d'environ 10 dollars par action à environ 80 dollars par action.
Ce genre de croissance est inévitablement motivé par un certain nombre de facteurs. Mais un facteur ressortait, un élément unique qui leur donnait un net avantage par rapport à leurs concurrents: une équipe de direction douée, géniale et généreuse.
* Les noms et quelques détails ont changé
Publié à l'origine à la Harvard Business Review
