Pendant des années, j'ai regardé des cadres dans des réunions exaspérées par l'incapacité de leurs collègues à apprécier leur compréhension supérieure de l'entreprise. Ce qui commence comme une simple différence d'opinion dégénère rapidement en une bataille verbale totale pour savoir qui est seul en possession de la vérité.
Notre bon sens soutient que nous connaissons tous essentiellement la même réalité. Parce que nous appréhendons la vérité, nous attendons aussi des autres. Quand ils ne le font pas, nous pouvons seulement conclure que la cause est un défaut dans leur capacité de traitement. Il nous incombe alors de signaler ces lacunes et de les corriger.
Avec les meilleures intentions, nous commençons par un simple énoncé des faits, «vous ne comprenez pas», «vous manquez le point», ou «vous ne comprenez pas», souvent proclamé d'une voix plus forte à compenser les lacunes évidentes dans l'attention, ou de pénétrer dans les crânes de l'épais-tête.
Cela pourrait avoir du sens s'il y avait une norme objective, mais l'une des choses que nous avons apprises de la neuroscience est que la vérité est dans l'esprit du spectateur. Les scans du cerveau nous montrent que les données sensorielles sont séparées et réassemblées dans plusieurs zones du cerveau, avec l'apport de nos souvenirs, de nos croyances et même de nos désirs. Nos esprits n'inscrivent pas notre expérience du monde autant qu'ils la créent.
Ainsi, nos efforts pour éclairer les personnes qui ne sont pas d'accord ne produisent aucun effet ou sont exactement le contraire de ce que nous avons l'intention de faire. Ceux que nous cherchons à éduquer fermement croient qu'ils ont raison et que nous sommes ceux qui font erreur. Blindés par la réduction de la dissonance cognitive, ils sont protégés contre toute preuve contraire. Plus nous discutons, plus ils ont de preuves de notre irrationalité obstinée.
Dans les affaires, le coût de points de vue tenaces et conflictuels est énorme. La fabrication ne construit pas ce que les conceptions d'ingénierie ou le marketing veulent, laissant les clients moins que ravis du résultat final. Les employés marchent à un rythme différent, peu importe comment vigoureusement leurs gestionnaires frappent le tambour. Les organisations sont intrinsèquement inefficaces et inefficaces, car elles sont composées d'êtres humains.
Lorsque les cadres comprennent le fonctionnement de l'esprit, les relations humaines, longtemps perçues comme un simple ennui et parfois une interférence avec l'entreprise, sont reconnues comme le principal obstacle à la réussite de l'entreprise. Bien sûr, les gestionnaires et les employés, les clients et les fournisseurs, et ceux qui ont des fonctions différentes voient le monde différemment. C'est simplement la façon dont nos cerveaux sont câblés.
Le moyen le plus rapide d'améliorer les performances est de cesser de pousser les idées sur les gens et de commencer à demander les leurs. C'est seulement quand nous sentons que nous avons été entendus que nous devenons ouverts à entendre les autres. En outre, il y a des chances que nous entendions quelque chose de valeur qui change notre propre façon de penser.
Ceux qui prennent au cœur les leçons de la neuroscience ne crient pas ou ne claquent pas la table, ou ne pleurent pas d'être entourés d'idiots, aussi gratifiants soient-ils. Ils savent qu'il ne s'agit pas d'une position ou d'une autre, mais de la recherche d'une approche qui intègre le meilleur des deux.
Les personnes qui mènent avec des questions et écoutent les réponses ne sont pas toujours reconnues comme les plus brillantes dans la salle, mais ce sont elles qui font que les organisations réussissent.
