Utiliser la force du banc profond pour développer les talents

On suppose qu'en période de récession, la nécessité de recruter les meilleurs talents devrait être laissée aux forces du marché, c'est-à-dire qu'il y a beaucoup de gens talentueux pour combler les postes disponibles. Cela peut être une erreur de calcul grave. Beaucoup d'organisations appliquent peu ou pas de rigueur pour identifier et cultiver leurs meilleurs joueurs, même dans le meilleur des cas. Mais que se passerait-il si les organisations créaient un banc profond sur lequel s'appuyer?

C'est ce que les meilleures équipes sportives de championnat ont en commun avec les meilleures équipes de leadership d'entreprise. Les équipes de baseball des Yankees de New York et des Atlanta Braves ont brillamment rivalisé sur la base de la force du banc et du développement de joueurs exceptionnels dans les ligues mineures.

Alors que les équipes de championnat occasionnelles s'entraînent avec des équipes de vétérans nouvellement acquises, les gagnants de la puissance démontrent la puissance du repérage incessant, en développant les équipes de ferme les plus talentueuses et en gérant habilement le mouvement des joueurs à travers le système.

Les chefs d'entreprise ont des ambitions similaires. Pourtant, la plupart des équipes de direction ne peuvent que rêver du type de leadership pérenne de sociétés telles que General Electric. Au milieu des années 1970, Walter Mahler écrivait Executive Continuity, une description détaillée de la façon dont les grandes entreprises planifiaient le remplacement des principaux dirigeants, décrivant les pratiques de GE, d'Exxon et d'une poignée d'autres.

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Au milieu des années 1980, la majorité des entreprises Fortune 500 ont adopté des programmes qui, à première vue, ressemblaient à l'approche de GE. Bien que beaucoup aient été largement adoptés, au début des années 1990, les avantages de la planification de la relève semblaient difficiles à atteindre et bon nombre de ces pratiques étaient devenues bureaucratiques et liées à la procédure.

Deux décennies d'échec nous ont appris quelques leçons:

• Ne confondez pas la planification stratégique avec les prévisions. Le succès effectif ou la gestion du bassin de talents consiste à construire une série de groupes de relève dans tout le pipeline de leadership. En revanche, la planification du remplacement se concentre étroitement sur l'identification de candidats de soutien spécifiques pour des postes de cadres supérieurs donnés.
• Cesser de mettre l'accent sur les révisions annuelles de la dotation en personnel. Ce sont des événements opposés aux processus continus par lesquels les décisions sont prises et les résultats vérifiés.
• Le PDG devrait établir un agenda de talents Contrairement aux PDG qui consacrent leur temps au financement ou à la satisfaction du conseil d'administration, les PDG doivent faire du développement des personnes une priorité dans l'entreprise afin que d'autres personnes puissent en prendre conscience.
• Cesser de développer des cadres «clonés» Bien que la participation des cadres supérieurs au développement des talents soit primordiale, ils ne devraient pas avoir la responsabilité exclusive de leurs remplacements.
• La continuité exécutive n'est souvent pas le bon objectif. Lorsque la pression pour développer l'entreprise produit des changements importants dans la stratégie, des changements dans les styles de leadership sont nécessaires.
• Les entreprises qui créent un processus efficace de gestion de la relève anticipent et comblent rapidement les écarts de succession. Ils identifient également les employés ayant un fort potentiel de gestion et planifient activement leur carrière et leur développement afin de renforcer leurs compétences. Ces entreprises alignent leur stratégie de capital humain sur leur stratégie commerciale.
• Le recrutement et le développement des talents deviennent un sujet régulier dans les réunions de l'équipe de direction et du conseil ainsi que dans les finances et le marketing. Ces organisations mettent l'accent sur le développement en cours d'emploi et non sur l'apprentissage académique ou par séminaire. Ils créent des affectations progressives, ce qui permet aux leaders de passer rapidement une série de tâches difficiles (tous les 18 à 24 mois).

Ces entreprises conçoivent également soigneusement les missions, en donnant des objectifs clairement définis et quantifiables conçus pour la portée et la variété. Et ils individualisent le développement, à travers les expériences, le coaching informel et le mentorat. Ils aident les leaders potentiels à construire des réseaux solides. Une étude montre que 40% de tous les cadres et directeurs nouvellement promus ont échoué dans les 18 premiers mois de la promotion parce qu'ils n'ont pas construit des équipes fortes et des connexions réseau.

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Plutôt que de s'appuyer sur des curricula standardisés, les organisations qui réussissent développent des leaders sur le tas à travers une série d'expériences stimulantes et diverses, et offrent des commentaires et un encadrement pour maximiser leurs expériences d'apprentissage.
Le concept de planification de la relève doit être recentré pour inclure un ensemble plus complet de pratiques d'évaluation et de développement qui soutiennent l'ensemble du pipeline ou le flux de talents, du recrutement de niveau débutant à la sélection de la direction générale. Alors seulement, la guerre pour le talent peut être vraiment gagnée.