J'ai reçu une note de mon publiciste, l'impitoyable et civilisé Mark Fortier, à propos d'une nouvelle étude intéressante. Voici ce que dit l'enquête: "Une nouvelle enquête menée par Adecco (http://bit.ly/9jvwdW) révèle que plus des trois quarts des patrons disent que leurs relations avec les travailleurs se sont améliorées au cours des trois dernières années à cause de la récession. "Quand j'ai cliqué sur le lien, j'ai vu que, effectivement, le sondage de 1000 employés et patrons a révélé" 78% des patrons disent se sentir plus proches de leurs équipes qu'il y a trois ans (avant la récession) et 61% des employés J'adopterais cette enquête avec beaucoup de sel, car il ne semble pas utiliser un échantillon représentatif, mais il est intéressant lorsqu'il est pris en compte avec d'autres recherches récentes (en utilisant de meilleurs échantillons) qui montrent que 80% des employés américains rapportent se sentir respecté et soutenu par leurs patrons et l'enquête WBI / Zogby 2010 qui montre que le pourcentage d'employés américains qui déclarent être victimes d'intimidation au travail est passé d'environ 13% à 9% depuis leur sondage de 2010.
Mark a demandé ce qui pourrait expliquer ces résultats, pourquoi malgré toutes les peurs, les licenciements et les heures supplémentaires, les patrons et les employés pourraient se sentir mieux l'un l'autre qu'avant l'effondrement, et pourraient même mieux se traiter les uns les autres! Plusieurs raisons m'obligent, et j'aimerais connaître d'autres raisons qui pourraient vous arriver:
1. Moins de bosses pourries. La réduction des effectifs et le nombre d'entreprises que ces entreprises ont subies au cours des trois dernières années signifient que les mauvais patrons de toutes sortes ont été éliminés ou que, s'ils ne s'améliorent pas, on leur montrera la porte. Des patrons incompétents de toutes sortes ont été montrés à la porte, qui inclut ceux qui ne sont pas respectés par leurs partisans et qui traitent leurs partisans comme de la saleté. Certes, beaucoup de patrons civilisés et compétents ont été montrés la porte pendant le ralentissement, mais peut-être les organisations l'ont utilisé pour se débarrasser des pommes pourries – et comme je le dis dans Good Boss Bad Boss et ici chez HBR, les pommes pourries font d'énormes dégâts .
2. Le mouvement de civilité. Au cours des dernières années, la tolérance envers les patrons méchants et irrespectueux a peut-être diminué. Je vois la popularité du Pouvoir de Nicée , la Solution de la Civilité , la Règle du Non Assoulement comme des symptômes de ce mouvement, comme il serait délirant de voir quelques livres comme une cause. Peut-être le poids d'un rapport de presse après l'autre sur l'intimidation et les patrons moche a aidé à la cause. Et peut-être que les avocats ont joué un rôle dans la mesure où il y a plus de cas de patrons d'intimidation – même de bosses d'égalité des chances – se faire poursuivre et payer de grosses sommes. Entre la «possibilité» de se débarrasser des méchants avec la récession, la pression croissante de la société pour ne pas tolérer un tel comportement, et la réalisation par plus de patrons qu'un bon patron implique de traiter les gens avec respect, un peu de changement s'est produit. la composition et le comportement de la main-d'œuvre.
3. Penser à moins d'argent . Une autre explication, que j'ai entendue d'un PDG d'une entreprise qui a traversé de nombreuses rondes de licenciements, est intéressante. Quand sa compagnie grandissait comme une folle et que ses concurrents étaient aussi compétitifs, il y avait un sentiment de forte concurrence dans son entreprise, car les gens croyaient qu'ils devaient se battre pour obtenir le mien. Et en effet, cela est cohérent avec la recherche qui montre dans la vie c'est de l'argent, les gens deviennent plus égoïstes et voient les autres comme «l'ennemi».
4. Compassion et soutien mutuel. Les multiples licenciements qui ont eu lieu dans certaines entreprises semblent avoir encouragé certains patrons et les employés «survivants» à attirer leur attention sur la partie «humanité» du travail, à donner du soutien aux personnes qui ont perdu leur emploi et – parmi les survivants – à se lier ensemble pour passer à travers les moments stressants. Un exemple inspirant d'Intel termine Good Boss, Bad Boss :
La directrice d'Intel, Patricia (Pat) McDonald, a fait preuve d'une conscience similaire en 2006 lors de la gestion d'une usine à Hillsboro, en Oregon. Dans le cadre d'une réduction à l'échelle de l'entreprise, plusieurs gestionnaires de l'usine ont perdu leur emploi. Un ingénieur qui travaillait pour Pat, Sumit Guha, m'a raconté comment "elle a raconté les contributions de ces employés dans un forum ouvert, leur souhaitant bonne chance, reconnaissant que ces employés étaient laissés partir sans faute de leur part, et nous avons tous donné ces Les choses ont empiré au début de 2009 quand Intel a annoncé que l'usine cesserait sa production à la fin de l'année parce qu'elle utilisait une technologie plus ancienne – et environ 1000 travailleurs perdraient leurs postes. Pat a non seulement exprimé son inquiétude et sa compassion, elle a pris position en démontrant qu'elle avait le dos de ses employés. Pat a rapidement annoncé à son équipe que même si les mesures de rendement continueraient d'être importantes, aider les personnes à passer à travers la transition était une priorité plus élevée – en particulier la recherche de nouveaux employés à l'intérieur et à l'extérieur d'Intel. Pat et son équipe ont non seulement fourni des services complets de conseil en outplacement et des services connexes, mais ils ont personnellement visité de nombreux employeurs locaux pour faire campagne pour de nouveaux emplois pour leurs employés. Les gestionnaires et les employés ont imité ce comportement. Par exemple, les employés ont partagé des pistes de recherche d'emploi et se sont entraidés pour se préparer aux entrevues, même s'ils se disputaient les mêmes postes.
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Sumit a souligné que les efforts soutenus de Pat pour «gagner la confiance et le respect d'un processus d'engagement» et sa capacité à comprendre «les implications des décisions du point de vue des employés et ajuster son plan d'action en conséquence» étaient ce qui la séparait des patrons ordinaires. . Ce «sens profond des soins bienveillants» était particulièrement constructif après l'annonce de la fin de la production parce que «à l'heure où l'économie s'effondrait, ses actions contribuaient à maintenir un sentiment de calme chez nous.» Pat met l'accent sur les gens et leur relation non seulement inculqué calme, ses priorités ont aidé beaucoup à trouver de bons nouveaux emplois. Et la performance de l'usine n'a pas souffert un peu; la productivité, l'efficacité et la qualité ont atteint des niveaux records en 2009.
Les gens de Pat l'admiraient parce qu'elle était au diapason de ce que cela faisait d'être eux et elle se concentrait sur la façon dont les choses qu'elle disait et faisaient façonnaient leurs humeurs, leurs efforts et leur loyauté – qu'ils perdent leur emploi ou restent chez Intel.
5. Atténuation des attentes. Finalement, si je mettais mon chapeau de psychologue, je pourrais faire un argument plus cynique – que même si rien d'objectif n'a changé entre les patrons et leurs charges, les gens diraient qu'ils sont plus satisfaits. L'employé moyen a moins de choix de patrons et d'emplois avant le bust. Donc, s'ils croient que leur patron est mauvais, mais ne peut pas sortir, cela mène à un malheur constant. Pour éviter le malheur, la réalité mise à part, les personnes ayant une bonne santé mentale vont simplement ajuster leurs attitudes et leurs croyances de telle sorte qu'elles voient le même vieux patron que OK. C'est un peu comme "Si tu ne peux pas être avec celui que tu aimes, aime celui avec qui tu es." Autrement dit, la recherche sur le bonheur montre que ce n'est pas tellement motivé par tout ce qui est objectivement merveilleux, mais plutôt par la différence entre ce que vous avez et ce que vous attendez. Donc, la baisse des attentes qui accompagne un ralentissement peut amener les gens à apprécier ce qu'ils ont de plus – alors la même chose, le patron dans ce cas (ou l'opinion du patron sur son équipe) peut sembler meilleure que par le passé.
J'offre ces cinq explications comme des hypothèses. Je ne sais pas vraiment pourquoi les gens disent aimer davantage leurs patrons et les patrons disent aimer davantage leurs équipes, c'est une question intrigante.
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Voir mon livre, Good Boss, Bad Boss: Comment être le meilleur … et apprendre du pire., Maintenant un best-seller du New York Times.
