J'ai eu la chance de grandir en travaillant pour l'un des meilleurs leaders que j'ai eu le privilège de suivre, mon père. Il a dirigé une entreprise de moulage par injection de plastique pendant 15 ans, la faisant passer d'une opération de deux machines qui a commencé dans une vieille grange à une opération de trois quarts, 24/7 avec plus de 40 employés. Il était gentil, juste et traitait tout le monde avec le plus grand respect, du PDG au chauffeur de camion qui livrait des pièces ou du matériel à l'usine.
Je n'ai pas eu autant de chance dans ma propre carrière. L'école de droit ne forme pas de dirigeants, après tout. Il forme des avocats. Mon chef préféré dans la loi avait tellement de qualités que mon père possédait, et je me suis rendu compte qu'un bon leadership est de l'or – et assez rare.
Au fil des ans, j'ai observé de nombreux amis et collègues de travail hop-d'entreprise à entreprise et d'entreprise à l'entreprise. Les gens recherchent un bon leadership, et quand cela ne se compare pas, les bons employés partent et les entreprises perdent beaucoup d'argent et de talent précieux.
Voici cinq grandes raisons pour lesquelles les gens quittent les mauvais patrons, pas les entreprises:
Ils ne sont pas engagés . Les chercheurs de Burnout définissent l'engagement comme un état d'esprit positif, satisfaisant et lié au travail qui est caractérisé par la vigueur (niveaux élevés d'énergie et de résilience mentale), le dévouement (être fortement impliqué et remis en question par votre travail) et l'absorption (quand vous êtes en travaillant, vous êtes dans la zone et le temps passe vite) (Bakker, Demerouti, & Sanz-Vergel, 2014). Les employés engagés sont plus performants au quotidien, et plus le niveau d'engagement d'une personne est élevé, plus son rendement financier objectif est élevé (Bakker, 2011). Le problème est que beaucoup d'employés sont désengagés – environ 70 pour cent, selon la dernière recherche Gallup. Les employés activement désengagés érodent la ligne de fond et le moral du lieu de travail. Les leaders peuvent aider leurs adeptes à accroître leur engagement en leur permettant d'utiliser leurs points forts régulièrement, leur métier et de se connecter à leur utilisateur final (voir ci-dessous).
Ils ne sont pas connectés à leur utilisateur final . Les gens travaillent si fort, mais si souvent ils ne rencontrent jamais les personnes directement touchées par leur travail. Les entreprises doivent mettre davantage l'accent sur la connexion «utilisateur final», car la recherche dans ce domaine est tout simplement incroyable. Voici quelques exemples:
** Le Dr Adam Grant et ses collègues ont travaillé avec des employés du centre d'appels de l'Université du Michigan. Ils ont eu la tâche amusante de téléphoner à froid aux anciens pour demander de l'argent. Un des groupes de son étude a rencontré un boursier et lui a parlé directement. Le boursier a parlé de combien la bourse d'études avait changé sa vie, et il a remercié les gens dans le centre d'appel pour leur travail acharné. Une fois que les travailleurs du centre d'appels ont réalisé que leur travail avait un impact, ils sont devenus motivés à travailler plus fort. En fait, leur revenu hebdomadaire a augmenté de 400% (Grant et al., 2007)!
** Lorsque la photo d'un patient était incluse dans le dossier reçu par les radiologistes, ils rédigeaient des rapports 29% plus longs et 46% des diagnostics plus précis (Turner, Hadas-Halperin et Raveh, 2008).
** Lorsque les infirmières qui assemblaient des trousses chirurgicales rencontraient les professionnels de la santé qui utilisaient leurs trousses, les infirmières travaillaient 64% plus de minutes et 15% moins d'erreurs que les infirmières qui ne rencontraient pas l'utilisateur final (Belle, 2013).
Ils ne font pas confiance à leurs dirigeants . La confiance est construite et maintenue avec ces quatre traits: (1) terrain commun (nous avons des valeurs et des objectifs similaires), (2) prévisibilité (je peux prédire votre comportement), (3) considération (vous prendrez mes besoins en considération avant agir), et (4) prévenir (vous me le direz avant d'agir d'une manière qui n'est pas dans mon intérêt). La confiance est également le fondement de relations de travail de haute qualité. Si les dirigeants ne peuvent pas établir la confiance avec leurs consitants, ils auront au mieux désengagé les adeptes et trouveront très difficile de garder et de retenir les talents.
Ils n'ont pas d'autonomie . L'autonomie est un besoin humain fondamental fondamental, et c'est l'un des piliers de la théorie de l'autodétermination (Baard, Deci et Ryan, 2004). Les travailleurs qui contrôlent leurs projets, leur temps et leurs décisions ont tendance à être fortement motivés et engagés. Un lourd régime d'autonomie s'est également révélé être un tampon contre l'épuisement professionnel (Bakker, Demerouti et Sanz-Vergel, 2014).
Ils n'obtiennent aucun feedback ou assez . Le mantra dans un cabinet d'avocats où je travaillais était: «Pas de nouvelles, c'est une bonne nouvelle.» Je n'ai eu de retour que si j'avais fait quelque chose de mal ou que c'était le moment de ma révision annuelle. La rétroaction est en fait une ressource professionnelle importante, un aspect de votre travail qui vous aide à atteindre vos objectifs et stimule la croissance et l'apprentissage, et l'obtenir à des doses suffisamment élevées peut aider à prévenir l'épuisement professionnel (Bakker, Demerouti et Euwema, 2005).
Il existe de nombreux outils et stratégies que les leaders peuvent utiliser pour renforcer l'engagement au travail et créer un environnement durable. Les gens vont réfléchir à deux fois avant de quitter un lieu de travail prospère.
Paula Davis-Laack, JD, MAPP est une experte en prévention de l'épuisement professionnel et en résilience qui aide les entreprises et les professionnels occupés à prévenir l'épuisement professionnel et à renforcer la résilience. Pour plus de stratégies et de conseils pour prévenir l'épuisement et trouver plus d'engagement à la maison et au travail, cliquez ici pour une copie gratuite de son livre électronique, accro à l'occupation: votre plan pour la prévention de l' épuisement professionnel. Son site web est www.pauladavislaack.com.
Les références
Baard, PP, Deci, EL et Ryan, RM (2004). Satisfaction du besoin intrinsèque: Une base motivationnelle de performance et de bien-être dans deux milieux de travail. Journal of Applied Social Psychology, 34 (10), 2045-2068.
Bakker, AB (2011). Un modèle d'engagement au travail fondé sur des données probantes. Directions actuelles dans Psychological Science, 20, 265-269.
Bakker, AB, Demerouti, E., et Euwema, MC (2005). Les ressources d'emploi amortissent l'impact des demandes d'emploi sur l'épuisement professionnel. Journal of Occupational Health Psychology, 10 (2), 170-180.
Bakker, AB, Demerouti, E. et Sanz-Vergel, AI (2014). Burnout et engagement au travail: l'approche JD-R. Revue annuelle de la psychologie organisationnelle – Comportement organisationnel, 1, 389-411.
Belle, N. (2013). Données expérimentales sur la relation entre la motivation de service public et la performance au travail. Revue de l'administration publique, 73 (1), 143-153. Voir aussi, Comment être un leader positif, Jane E. Dutton et Gretchen M. Spreitzer (Eds). San Francisco, Californie: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Grant, AM, et al. (2007). L'impact et l'art du maintien de la motivation: Les effets du contact avec les bénéficiaires sur le comportement de persistance. Comportement organisationnel et processus de décision humaine, 103 (1), 53-67. Voir aussi, Comment être un leader positif, Jane E. Dutton et Gretchen M. Spreitzer (Eds). San Francisco, Californie: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Turner, YN, Hadas-Halperin, I. et Raveh, D. (2008). Photos des patients Éperons Radiologue empathie et oeil pour le détail. Document présenté à la réunion annuelle de la Radiological Society of North America, Chicago, IL. Voir aussi, Comment être un leader positif, Jane E. Dutton et Gretchen M. Spreitzer (Eds). San Francisco, Californie: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Le modèle Operational Definition of Trust a été développé par Gretchen Pisano.
