Pourquoi tant de dirigeants échouent et déraillent

Il y a plus de 70 000 livres avec le «leadership» dans leur titre, mais presque aucun sur un phénomène commun que peu d'entreprises sont prêtes à parler. Il peut y avoir des études de méchants, de mauvais chefs, souvent écrits par des historiens, mais il n'y a presque rien sur le sujet tabou de l'enfant prodige ordinaire qui a perdu l'intrigue. En d'autres termes, les PDG charmants, talentueux et de haut vol qui auraient dû le faire avec brio mais plutôt échouer ou dérailler. Ce n'est pas qu'il y a un refus d'admettre que cela arrive, mais personne n'est prêt à parler de cet éléphant particulier dans la salle du conseil.

Les Bad Guys ont des étiquettes différentes selon la discipline et le goût des chercheurs

Ils ont été appelés:

Aberrant. Cela met l'accent sur l'anomalie, l'atypicité et la déviance par rapport au type normal ou normal. Il a deux thèmes: à la fois inhabituel mais aussi un écart par rapport aux normes acceptables.

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Antisocial. Cela fait écho à la nature immorale des dirigeants qui peuvent être antisociaux à la manière des gens égoïstes, mais plus probablement à la manière dont les délinquants sont antisociaux.

Côté obscur (Triade). C'est pour contraster le brillant et le noir; l'extérieur, l'évident et le simple avec l'intérieur, l'obscur et le sournois. L'obscurité implique le mal, lugubre et menaçant. La triade suggère trois constituants distincts du mal.

Déraillé . Cela souligne l'idée d'être égaré. Les leaders établis dans une direction particulière s'écartent du chemin, incapables d'aller de l'avant. Il est parfois coupé avec le mot suivant dans le dictionnaire, à savoir dérangé, ce qui implique non seulement une panne de performance mais aussi la folie.

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Despotique. Ceci est tiré de la littérature historique soulignant l'abus et l'abus de pouvoir par les dirigeants absolutistes oppressifs. Il souligne le type autocratique ou le style de leadership.

Destructeur. Utilisé par les historiens dans ce contexte pour regarder le décalage d'un style de leadership particulier, il parle de ruiner, gâcher ou neutraliser un groupe ou une force dirigée par une personne en particulier.

Incompétent. Ceci est utilisé pour suggérer inadéquat, inefficace ou non qualifié. Cela implique l'absence de quelque chose de nécessaire plutôt que la présence de quelque chose qui n'est pas nécessaire. Les dirigeants incompétents sont inefficaces parce qu'ils manquent de qualités particulières.

Malin. Ce sont des leaders qui répandent la malveillance, l'antonyme de la bienveillance. La malveillance est une inconduite, faisant du mal, comme causer de la douleur ou des dommages par malveillance. Les chefs malins comme le cancer se développent rapidement et sont mortels.

Toxique. Cela fait référence à l'effet toxique que les dirigeants ont sur tout ce qu'ils touchent. Les substances toxiques tuent plutôt que de se repousser. Encore une fois, cela fait référence aux conséquences d'un style de leadership particulier.

Tyrannique. Les tyrans montrent un comportement arbitraire, oppressif et injuste. Les tyrans ont tendance à usurper le pouvoir et à opprimer brutalement ceux qu'ils commandent

Cela serait compréhensible si le déraillement était rare. Mais les statistiques disent le contraire. Il y a eu 12 articles publiés au cours des 25 dernières années qui ont fait de bonnes estimations de l'échec de la gestion, dont la moyenne est de 47%. Ce type d'échec s'étend de l'emprisonnement (pour la corruption, etc.) et le limogeage, à la démission prématurée. L'échec de la gestion se produit lorsque la personne nommée à l'emploi ne parvient pas à atteindre les objectifs fixés, souvent avec des conséquences désastreuses. En bref, le déraillement et la déception chez les dirigeants sont aussi communs que le succès.

Il y a des coûts observables et cachés à tout cela. Il est évident que le cours d'une action peut dégringoler ou qu'une longue baisse se déclenche, mais ce sont les coûts cachés qui comptent le plus. Ceux-ci incluent le personnel démoralisé, désengagé et moins productif; la perte de capital intellectuel et social à mesure que le chiffre d'affaires des bonnes personnes augmente; et occasions d'affaires manquées. Le problème ne peut plus être simplement brossé sous le tapis de la salle de réunion.

Pourtant, le paradoxe est que la plupart de ces dirigeants échoués ont eu une carrière très réussie. Les dérailleurs étaient autrefois les grands voyageurs, et les qualités mêmes qui les ont aidés à atteindre le sommet ont également conduit à leur disparition. Mais pour beaucoup (surtout ceux qui les ont nommés), leurs échecs sont une grande surprise, même si les indices étaient toujours là, attendant d'être découverts.

La façon dont la plupart des nominations de leadership sont faites est en recherchant des preuves de certains attributs ou compétences de PDG potentiels. Habituellement, plus c'est mieux: vous ne pouvez pas être trop créatif ou axé sur le client; il est impossible d'être trop analytique ou d'avoir trop d'intégrité – ou même d'être trop «bon avec les gens».

Mais la preuve psychologique suggère le contraire. Appelé «l'hypothèse du spectre», il existe une théorie qui suggère que les extrêmes de la normalité sont des anomalies. Il n'y a pas de ligne de démarcation nette entre la normalité et la pathologie – c'est un spectre. Par conséquent, une très haute estime de soi peut être considérée comme un narcissisme clinique.

Il est donc important que ceux qui participent à la sélection des PDG recherchent des preuves de caractéristiques qu'ils ne veulent pas, ainsi que de ceux qu'ils font.

Caractéristiques du PDG à repérer et à éviter

Arrogance: Ils ont raison et tout le monde a tort

Mélodrame: Ils veulent être le centre d'attention

Volatilité: leurs sautes d'humeur créent des fluctuations

Attention excessive: ils ne peuvent pas prendre de décisions importantes

La méfiance habituelle: Ils se concentrent sur les négatifs tout le temps

Aloofness: Ils se désengagent et se déconnectent du personnel

Excentricité: Ils pensent que c'est amusant d'être différent juste pour le plaisir

Résistance passive: Leur silence est mal interprété comme accord

Perfectionnisme: Ils semblent obtenir les bonnes choses même si les grandes choses tournent mal

L'empressement à plaire: ils insistent sur le fait d'être les sujets les plus populaires

Le déraillement exécutif est une fonction de trois choses: des traits de personnalité très particuliers, des adeptes naïfs et des situations particulières qui créent des entreprises mal réglementées et dirigées. Premièrement, les traits de personnalité particuliers. Les chercheurs dans ce domaine parlent maintenant de la «triade noire» de la psychopathie subclinique. En général, ces personnes obtiennent un score élevé pour les troubles de la personnalité antisociale et narcissique, tout en ayant des croyances et des comportements machiavéliques.

Les trois traits interdépendants du côté «triade noire» sont l'arrogance, la duplicité et la froideur émotionnelle. Parce qu'ils sont narcissiques, ils sont avides de pouvoir; en tant que machiavéliques, ils peuvent être des charmeurs exploiteurs; et en tant que psychopathes, ils ont un caractère d'exploitation. Les gens de la soi-disant «triade noire» ont des niveaux élevés d'intérêt personnel mais de faibles niveaux d'empathie. Ils ne sont donc pas intéressés, bien adaptés ou bons aux relations à long terme où un degré de réciprocité est nécessaire. Pour cette raison, ils sont souvent finalement considérés comme les leaders toxiques qu'ils sont – alors le «hit-and-run» est leur stratégie préférée.

Mais s'ils sont articulés, brillants et éduqués, ainsi que beaux, les comportements associés à la «triade noire» les aident probablement à gravir le pôle graisseux de la vie des affaires. Les brillants font bien dans la ville. Les moins talentueux sont plus susceptibles d'être des truands de confiance, des petits délinquants et des imposteurs. Les gens de la «triade noire» acquièrent une réputation d'audace et de confiance en soi, poussant à travers le changement et réduisant le bois mort. Ils sont considérés comme aventureux et souvent espiègle, parfois intimidateurs.

Qu'en est-il de la deuxième condition de l'échec du PDG: les adeptes naïfs? Certains types de personnes permettent aux leaders qui déraillent de prospérer – après tout, nous obtenons les politiciens et les dirigeants que nous méritons. Mais il existe un type de suiveur que l'on peut qualifier de «toxique». Beaucoup ont tenté de les catégoriser en différents groupes tels que des spectateurs, des acolytes, de vrais croyants ou plus simplement des conformeurs et des colluders. Les conformers ont tendance à être immatures avec un concept de soi négatif, alors que les colluders sont plus égoïstes, ambitieux, destructeurs et ouvertement favorables aux tyrans toxiques.

Les adeptes de substances toxiques deviennent particulièrement dangereux lorsqu'ils siègent aux conseils d'administration d'un PDG qui déraille. La plupart ont une faible estime de soi qu'ils espèrent que le leader sera en mesure de stimuler. Ils ont également tendance à être impuissants et fatalistes, s'attendant à ce que le PDG leur donne le pouvoir et l'influence. Un leader toxique quant à lui renforcera le sentiment de passivité des toxicomanes tout en leur donnant l'espoir de s'échapper. De tels adeptes ont aussi tendance à être moralement immatures: leur sens du bien et du mal est faible, et la conformité au comportement immoral dictée par le chef qui déraille se produit. Les adultes vulnérables, immatures et impressionnables font de bons adeptes de leaders forts mais destructeurs. Les personnes sous-socialisées ou moralement sous-développées sont heureuses d'endosser la violence des leaders toxiques.

Les partisans de la toxicologie aspirent aussi au rang et au pouvoir: les gens ambitieux pour le statut et le lebensraum font de meilleurs adeptes. Plus ils voient de bénéfices psychologiques et matériels à suivre, plus ils sont rapides et heureux. S'ils partagent également les vues du monde sur le leader destructeur, ils sont naturellement plus susceptibles de les suivre.

Le troisième élément du déraillement est le climat social, économique et juridique. Le leader toxique fait de mieux dans les situations de flux et d'instabilité. L'instabilité politique, économique et sociale est très effrayante, et ils sont capables d'exploiter la fluidité, préconisant des moyens radicaux pour restaurer la paix, l'harmonie et le progrès. Ils se voient également accorder une autorité et un pouvoir excessifs qu'ils sont réticents à abandonner. Ensuite, plus les gens se sentent personnellement menacés et plus ils voient d'ennemis internes et externes, plus ils sont heureux de suivre des leaders toxiques qui leur promettent la sécurité.

Les leaders de la «triade noire» font de leur mieux dans les cultures organisationnelles qui ne sont pas à l'aise avec l'ambiguïté et l'incertitude. ceux qui ont des règles et des rituels élaborés qui offrent des solutions faciles à des problèmes complexes sont plus faciles à contrôler. En outre, plus il y a de disparités entre riches et pauvres, éduqués et non éduqués, hauts et bas, plus le leader toxique prospère.

Mais le facteur le plus important est celui où la gouvernance d'entreprise est faible, où le pouvoir est centralisé et où l'autorité de surveillance et la responsabilité sont réduites au silence. Cela revient à supprimer l'audit interne d'une organisation. Cela signifie la fin de la contrainte et de la surveillance. La question est toujours l'équilibre approprié entre la surréglementation et la sous-réglementation. Il y a un coût pour fournir l'information requise pour une bonne gouvernance d'entreprise. Il se peut que payer trop d'attention à l'audit interne et la fourniture de l'information comptable taxe trop l'organisation.

Certains dirigeants ont le sentiment à juste titre qu'ils sont handicapés, voire piégés, par les exigences de la gouvernance d'entreprise. Ils ont le sentiment qu'ils ne peuvent pas agir assez rapidement ou avec audace pour faire ce qui doit être fait. Ils voient la gouvernance non pas comme un sage système de freins et de contrepoids, mais comme un système suffocant de bureaucratie qui mène à l'échec à long terme. Pourtant, les chefs d'entreprise et les dirigeants politiques ont souvent une latitude décisionnelle et comportementale importante. Mais peut-il cette discrétion même; cette latitude, être un dérailleur important?

La discrétion est la liberté, la liberté est le pouvoir, et le pouvoir peut corrompre. Certains emplois supérieurs impliquent beaucoup de responsabilités mais pas beaucoup de discrétion. Les règles et les règlements, les actionnaires toujours vigilants et les médias, en plus des contraintes financières et autres, réduisent simplement les occasions pour les adultes de se conduire mal, de faire des erreurs ou tout simplement de perdre l'intrigue.

Les bons leaders sont caractérisés par divers phénomènes. Souvent, ils ont tendance à solliciter de façon proactive les commentaires d'observateurs honnêtes et de confiance tout au long de leur carrière pour suivre leur évolution. Ensuite, ils recherchent des opportunités de croissance, de développement, d'apprentissage ou de mise à niveau de compétences importantes. Ils recherchent également un coach formel ou informel ou un mentor pour les aider à traverser des périodes de changement ou de transition. En bref, ils recherchent des sources d'évaluation, des défis et un soutien.

Ceux qui sont enclins à dérailler ne le font pas. Par l'hubris, l'anxiété ou le manque de perspicacité, ils doivent recevoir des devoirs de «développement» et être contraints de les assumer. Ils peuvent suivre de courts programmes de leadership enseignés, mais peu d'entre eux citent ces événements comme des éléments cruciaux de leur développement. Ils ont besoin d'occasions d'examiner leur style, leurs forces et leurs faiblesses grâce à des commentaires intensifs et honnêtes. Paradoxalement, un échec ou une mésaventure en début de carrière peut être une excellente expérience d'apprentissage, de sorte que les erreurs ne se répètent pas.

Coaching pour les cadres peut aider beaucoup. Certaines organisations ont prescrit un mentorat où chaque gestionnaire à un certain niveau est encadré par une personne au-dessus d'eux, mais tous les déraillements ne peuvent être évités. Paradoxalement, ceux qui en ont le plus besoin y résistent le plus et en bénéficient le moins. Il faut un entraîneur hautement qualifié pour confronter un cadre supérieur ou un dirigeant et l'aider à éviter le déraillement. Cependant, beaucoup peut être fait pour aider le leader stressé qui traverse la ligne mince entre la mauvaise gestion et la pathologie.

Le coût du déraillement est élevé: pour le gestionnaire individuel et sa famille, ses pairs et subordonnés – et pour l'entreprise dans son ensemble. Souvent, le déraillement est assez inattendu. Pourtant, presque toujours un examen plus minutieux et critique des biographies des dirigeants déraillés contient tous les indices que le déraillement pourrait se produire. Mais bien sûr, à ce moment-là, il est trop tard. Les organisations peuvent réduire plutôt que d'empêcher ou d'éliminer la perspective de déraillement de leurs dirigeants et cadres supérieurs en assurant une bonne gouvernance et de solides processus de gestion. Les leaders ont besoin de suffisamment de liberté pour manœuvrer mais pas de pouvoir illimité.

Tous les leaders travaillent avec les meilleures équipes – généralement le conseil d'administration. Ces groupes peuvent facilement devenir très dysfonctionnels et être eux-mêmes une cause de déraillement de la gestion. Il est donc souhaitable que quelqu'un surveille la santé des conseils de temps à autre. Il y a de nombreuses étapes où le déraillement peut être résolu – les plus évidents sont le recrutement et la sélection. Il y a maintenant beaucoup plus d'intérêt pour cette question et d'excellents tests psychométriquement validés pour évaluer le côté obscur de la personnalité, ce qui peut indiquer des domaines possibles de préoccupation concernant le comportement des leaders lorsqu'ils sont mis sous pression.

La décision est: choisissez-vous de reconnaître l'éléphant dans la salle du conseil et de faire quelque chose à ce sujet? Ou gardes-tu ta tête enfouie dans le sable?