Nous les avons tous rencontrés au travail ou les avons vus dans l'arène politique: des dirigeants qui sont essentiellement des intimidateurs. Ils menacent, intimident, taquinent et ridiculisent les adeptes dans le but d'amener les autres à faire ce qu'ils veulent. Quand il s'agit d'intimidateurs dans la cour d'école ou dans la cour de récréation, en tant que parents, nous les appelons (ou du moins nous plaignons) et nous attendons des enseignants et d'autres autorités qu'ils surveillent les intimidateurs. Pourquoi alors, en tant qu'adultes, nous laissons-nous intimider par des patrons, des politiciens, des entraîneurs et d'autres figures d'autorité?
1. Nous valorisons les Leaders "Strong Man". Peut-être est-ce à cause de notre histoire évolutive, mais quand nous sélectionnons des dirigeants, nous cherchons souvent l'homme «alpha» (ou femelle) – l'individu dominant qui menace ou combat nos ennemis. Historiquement, nous avons élevé les guerriers à des postes de direction (par exemple, les généraux qui ont été élus présidents des États-Unis), et nous sommes attirés par des leaders qui semblent forts, confiants et qui semblent prendre la tête. Le problème est qu'une partie de ces individus «forts» sont des intimidateurs, ou ont pris de l'avance en utilisant des tactiques d'intimidation.
2. Nous croyons que les fins justifient les moyens. Nous sommes souvent tellement concentrés sur la victoire de notre équipe / groupe / nation, que nous sommes prêts à permettre à nos dirigeants d'utiliser des tactiques peu recommandables pour nous y amener. Tant que nous gagnons, ou obtenons le résultat que nous voulons, nous sommes prêts à regarder de l'autre côté quand le leader utilise des tactiques d'intimidation pour obtenir la victoire. Nous voyons cela tout le temps dans la politique partisane, où des stratégies sales et intimidantes sont utilisées pour dénigrer les adversaires et gagner la course.
3. Nous les activons. Les leaders de l'intimidation ne peuvent pas réussir sans partisans consentants. Dans de nombreux cas, les leaders de l'intimidation attirent d'autres intimidateurs qui aident le chef à faire le sale boulot. Parfois, ce cercle restreint de partisans sont de plus mauvais tyrans que le leader. Adolf Hitler, par exemple, s'entourait d'hommes de main qui étaient son égal, ou pire, en termes de cruauté. Cette bande d'intimidateurs peut être assez redoutable et faire en sorte qu'il soit difficile pour les autres de s'y opposer.
4. L'effet Bystander. Lorsque nous assistons à des cas de chefs intimidant les autres, nous sommes indignés, mais souvent n'intervenons pas. Si d'autres observateurs sont présents, une diffusion de la responsabilité se produit là où tout le monde s'attend à ce que quelqu'un d'autre intervienne, et les spectateurs sont essentiellement paralysés. De plus, nous pouvons craindre que la colère de l'intimidateur se retourne sur nous si nous agissons. Dans d'autres cas, nous pouvons blâmer la victime et rationaliser qu'elle «l'a fait venir». Parfois, nous regardons simplement dans l'autre sens. Cet effet bystander permet aux intimidateurs de rester au pouvoir.
5. Notre nature de confiance. Quand nous élevons quelqu'un à une position de leadership, notre tendance générale est de croire qu'ils feront la bonne chose. Nous voulons croire que nos dirigeants sont honnêtes et ont de bonnes intentions, alors nous leur donnons le bénéfice du doute et attendons (et souhaitons) des résultats positifs. Le problème est qu'un intimidateur est arrivé là où il est par intimidation, et à moins que ses partisans ne tiennent tête au tyran, rien ne va changer.
Les psychologues Robert Hogan et Rob Kaiser soutiennent que lorsqu'il s'agit de choisir des gestionnaires ou des dirigeants, nous devrions consacrer notre énergie à éliminer les «mauvaises pommes» – les intimidateurs, les narcissiques et les sociopathes. Parti sans contrôle, un mauvais leader peut faire énormément de dégâts.
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