La direction veut toujours que ses employés soient très engagés et productifs, et semble souvent surpris quand ils ne le sont pas. Pourquoi ne le comprennent-ils pas? Pourquoi ne sont-ils pas aussi motivés que moi? les cadres supérieurs se demandent souvent. En effet, une grande variété d'études, telles que l'état de l'environnement de travail américain de Gallup, qui compte plus de 350 000 employés, placent constamment le nombre d'employés désengagés autour de la barre des 70%. Dans ce contexte chroniquement déconnecté, il est bon d'apporter une certaine clarté de bon sens à la discussion.
C'est pourquoi, alors que je lisais récemment The Art of Engagement (McGraw Hill, 2008) de Jim Haudan, PDG de Root Inc., une firme d'engagement de personnel et d'exécution de stratégies, j'étais ravi de voir une description inhabituellement centrée sur les employés. problème: six raisons claires pour lesquelles vos employés ne sont pas engagés. Bien entendu, il peut y avoir plusieurs raisons, mais M. Haudan a le doigt sur le pouls des employés. Six chapitres portent ces titres révélateurs:
Je ne peux pas être fiancé si je suis débordé.
Je ne peux pas être fiancée si je ne comprends pas.
Je ne peux pas être fiancé si j'ai peur.
Je ne peux pas être engagé si je ne vois pas la grande image.
Je ne peux pas être fiancé si ce n'est pas le mien.
Je ne peux pas être engagé si mes dirigeants ne font pas face à la réalité.
C'est à peu près aussi concis et plainepoken une description que j'ai jamais rencontré des problèmes rencontrés par les employés et les défis que les gestionnaires ont.
Cela nous rappelle que l'engagement des employés est un lien fragile, difficile à construire mais facile à rompre.
Si vos employés – que vous soyez chef de la direction ou superviseur hiérarchique – soient sérieusement perturbés par l'un ou l'autre de ces six problèmes, il est sûr de ne pas être pleinement engagés, motivés et productifs.
Pour donner un peu plus de sens à la texture du contenu du livre, à la fin du chapitre «Je ne peux pas être engagé si j'ai peur», l'auteur propose les «Questions d'action» perspicaces suivantes.
– «Dans quelle mesure vos gens se sentent-ils en sécurité lorsqu'ils disent publiquement ce qu'ils croient vraiment?» (Personnellement, j'ai toujours pensé que cette question était un excellent test décisif pour la santé d'une organisation.)
– "Vos gens ont peur de ne pas être adéquats ou précieux pour l'avenir? Quelle est la force de cette peur?
– "La plus grande partie de l'énergie de votre peuple est-elle investie dans des actions protectrices … ou dans la prise de risques nécessaires pour élever la performance?" (Une autre mesure révélatrice de la santé culturelle.)
– "Comment faites-vous bien de donner la permission de ne pas avoir peur et de créer un environnement informel?"
Comme c'est toujours le cas dans ces situations, la responsabilité de créer un environnement de travail performant incombe directement à la direction, qui est la clé de l'engagement et de la productivité des employés. Gestion qui assigne des charges de travail ambitieuses mais réalistes. Une direction qui communique avec la transparence à tous les niveaux sur la nature de leurs affaires et la façon dont leurs affaires se portent. Gestion qui implique les employés dans la stratégie d'une organisation. Gestion qui mène par l'exemple et a l'intégrité complète. (Personne n'a jamais dit que la gestion était facile.)
Il y a beaucoup de livres sur la gestion, mais je pense que celui-ci a fait un travail exceptionnellement bon, du point de vue des employés de la base, les problèmes quotidiens qui importent le plus. En fin de compte, être pleinement conscient de ces problèmes est fondamental pour une gestion efficace.
Cet article a d'abord été publié sur Forbes.com.
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Victor est l'auteur de The Type B Manager: mener avec succès dans un monde de type A (Prentice Hall Press).
