Steven Covey et l'industrie Guru
The Economist a récemment critiqué Steven Covey pour son approche autoproclamée de la gestion. Il l'accusait essentiellement de «présenter des idées périmées comme des percées à couper le souffle». (Voir «Les trois habitudes des gourous de la gestion très irritants», The Economist, 22 mai 2009.) Notant que ses livres se sont vendus par millions dans le monde entier. son cabinet de conseil, "FranklinCovey revendique 75% des entreprises Fortune 500 en tant que clients, l'article met en évidence l'appétit généralisé pour les clichés de l'auto-assistance dans les affaires.
Mais pourquoi la direction est-elle si attachée à cette approche? Comment l'auto-amélioration est-elle devenue un tel pilier de la théorie de la gestion contemporaine?
La promesse attrayante mais cachée est qu'elle réduit les problèmes de gestion à des proportions apparemment gérables: tout est à propos de vous. Oubliez les complexités des systèmes dynamiques, des groupes qui se chevauchent et des relations multiples. Ne vous inquiétez pas de l'évolution rapide des marchés ou de l'obsolescence des stratégies clés. Tout ce que les gestionnaires sont tenus de traiter de façon constante sont des problèmes de compréhension de soi. La seule personne dont vous avez vraiment à vous soucier est vous-même. L'étendue du contrôle est toujours une.
De plus, les listes de compétences de base sont faciles à retenir. Les «habitudes» numérotées avec des noms accrocheurs fournissent un guide de diagnostic rapide pour les réponses aux problèmes que vous rencontrez.
Le vernis inspirant qui a repoussé The Economist masque un ensemble de principes peu profonds, mais les entreprises qui s'inscrivent à cette «aide» peuvent très bien comprendre que ces principes sont utiles principalement pour la motivation personnelle, pas pour une gestion sérieuse. Presque sûrement, ils ne mettent pas tous leurs oeufs dans le panier d'entraide. Si tant de sociétés le font, elles ne voudraient pas donner l'impression qu'elles ne se soucient pas de l'attitude de leurs employés.
Mais le truc le plus cruel est que l'entraide est extraordinairement difficile à réaliser. Les habitudes sont profondément enracinées, extraordinairement difficiles à changer. Parfois, ils sont également difficiles à voir. Parce qu'ils sont généralement ancrés dans des adaptations aux réalités passées, ils s'attardent dans nos esprits avec de forts résidus émotionnels. Nous les éprouvons souvent comme des moyens d'agir.
En conséquence, les personnes qui essaient de s'améliorer finissent souvent par échouer. Ils se sentent frustrés par leur manque de succès, et, bien sûr, ils se blâment eux-mêmes, pas le gourou qui les a inspirés ou le programme malavisé qu'ils tentent de mettre en œuvre.
Pendant ce temps, le travail d'auto-assistance continue encore et encore. Qui ose dire que l'empereur n'a pas de vêtements?
