La plupart des gens, en particulier dans les domaines scientifiques et professionnels, ainsi que la majorité de la population, aimeraient croire que nous prenons de bonnes décisions dans nos vies personnelles et professionnelles, fondées sur une réflexion délibérative et logique. Il semble que rien ne peut être plus éloigné de la vérité.
Alex Haslam, écrivant dans Scientific American, cite l'histoire de la prise de décision de base. A Gordium, en Asie, au IVe siècle av. J.-C., un char à bœufs était attaché à un poteau avec un nœud complexe, et l'on disait que le premier à le dénouer serait le roi de Perse. Malheureusement, le nœud s'est avéré impossible à délier. La légende raconte que face à ce problème, plutôt que d'essayer de le défaire, Alexandre le Grand a coupé le nœud en deux avec son épée, puis a conquis l'Asie. Depuis lors, la «solution gordienne» a fait référence à l'attractivité de la réponse simple à des problèmes complexes. Parmi les chercheurs des disciplines scientifiques et professionnelles traditionnelles, cette solution a peu d'attrait.
Par exemple, dans leur modèle de prise de décision sur les conflits, publié dans leur ouvrage de 1977 intitulé Decision-Making, Irving Janis et Leon Mann ont soutenu que la prise de décision complexe est essentielle pour éviter la «réflexion de groupe» et que les décisions doivent être analytiques. et processus logique et détaillé. Cependant, de plus en plus de recherches montrent qu'il y a peu de preuves pour soutenir un processus décisionnel complexe plutôt qu'un processus simple, comme l'a soutenu Malcolm Gladwell dans son livre, Blink.
L'une des idées les plus durables en psychologie, qui remonte à l'époque de William James, il y a plus de 100 ans, est la notion que le comportement humain n'est pas le produit d'un processus unique mais reflète l'interaction de différents systèmes dans le cerveau. Parfois, ils travaillent ensemble de façon transparente, et parfois ils entrent en conflit. L'automatique inconscient est rapide, affectif, heuristique et s'appuie sur des raccourcis intuitifs. L'autre système conscient est plus lent, délibéré, basé sur des règles et logique.
Ces théories ont été adaptées dans les sciences sociales, mais ne fournissent pas une description précise du comportement humain. Le problème majeur est contrôlé, la prise de décision consciente ne représente qu'une partie de nos tendances comportementales globales et fait souvent face à une forte concurrence du système inconscient. Le psychologue Adam Alter de Princeton University et ses collègues ont étudié comment des changements subtils dans les indices contextuels peuvent amener une personne à passer du système conscient à l'inconscient et vice versa.
Jetons un coup d'oeil à d'autres recherches.
Dans une étude de Hakwan Lau et Richard Passingham publiée dans le Journal of Neuroscience a démontré que les influences dont nous ne sommes pas conscients peuvent avoir une plus grande influence que celles que nous pouvons rejeter consciemment. Nous prenons d'innombrables décisions chaque jour sans délibération consciente, un processus appelé «concurrence biaisée», dans lequel nous décidons parmi de nombreuses options. Les meilleurs types de décisions biaisées qui sont inconscients sont des choix habituels comme la conduite d'une voiture. D'autres influences inconscientes sont généralement émotionnelles ou motivantes, et se produisent continuellement dans notre esprit inconscient. En prenant des décisions complexes, les facteurs légitimes font parfois des choix influencés par des préjugés, de sorte que le biais est difficile à détecter. Des recherches récentes menées par le psychologue Eugene Caruso à l'Université de Chicago montrent que les gens sont prêts à sacrifier beaucoup pour remplir leurs préjugés inconscients.
Anastaysia Pocheptsova, psychologue à l'Université du Maryland, et ses collègues ont découvert que les personnes qui devaient réguler leur attention – souvent appelée contrôle exécutif – avaient des choix sensiblement différents de ceux qui ne le faisaient pas. Les chercheurs ont conclu que les personnes qui surtaxent leur cerveau ont pris des décisions inférieures. Cette idée suggère que le cerveau fonctionne comme un muscle; lorsqu'il est épuisé, il devient moins efficace. Si vous avez passé beaucoup de temps à vous concentrer sur une série continue de choix, vous devenez moins efficace pour prendre la prochaine décision importante.
Dans un récent article de Science, par les chercheurs Ap Dijksterhuis et ses collègues, ils affirment que pour être efficace, la prise de décision consciente (délibérée) nécessite des ressources cognitives et parce que cela accroît la pression sur ces ressources, la qualité de notre prise de décision. diminue à mesure que la complexité augmente. D'un autre côté, la prise de décision inconsciente, qui ne nécessite pas de processus analytiques logiques, ne nécessite aucune ressource cognitive; par conséquent, la capacité de prise de décision ne diminue pas avec la fréquence.
Des recherches menées par John-Dylan Haynes et son équipe du Centre for Neuroscience de Berlin en Allemagne ont démontré, en utilisant des IRMf, qu'ils pouvaient dire ce que les sujets allaient faire dans une expérience de test dès 10 secondes avant que les sujets ils avaient pris leur décision. Cette étude a montré que l'activité cérébrale prédictive inconsciente vient en premier et que l'expérience consciente suit. Dean Sibata de l'Université de Washington a rapporté dans son étude sur le fonctionnement du cerveau que lorsque les gens prennent des décisions qui affectent leur vie, ils utilisent les parties émotionnelles du cerveau comme moteur, même si la tâche ne semble pas émotionnelle.
Ces découvertes vont à l'encontre des théories «scientifiques» de gestion conventionnelles du passé, qui ont argumenté pour un seul processus de pensée pour soutenir la prise de décision – logique, rationnelle, pensée analytique dans l'esprit conscient – ignorant totalement notre inconscient, émotionnel. esprit.
Les implications de cette recherche sont importantes pour les individus dans la vie personnelle et pour les organisations, en particulier le comportement de leadership. Il peut résumer comme suit:
* Les processus de pensée inconscients peuvent prédéterminer, sans la conscience d'un individu, le biais de prise de décision et la prise de décision réelle;
* L'inconscient et l'esprit conscient sont deux systèmes qui interagissent les uns avec les autres pour prendre des décisions; les décisions complexes fréquentes et / ou continues sont prises plus efficacement par l'inconscient;
* Les émotions sont le principal moteur de la prise de décision, et non la logique, la pensée analytique; Nos processus logiques ne sont souvent que des justifications rationnelles pour les décisions émotionnelles.
Les programmes de formation au leadership et les pratiques de gestion doivent être réexaminés à la lumière de ces résultats de recherche, et des approches développées reflètent mieux la compréhension des processus de réflexion qui sous-tendent la prise de décision.