Il y a vingt-huit ans, j'ai commencé ma première expérience d'intelligence conversationnelle. J'ai été embauché par Union Carbide pour travailler avec 17 cadres de vente de grande puissance en danger de perdre une offre pour un contrat clé. Mon travail consistait à comprendre comment ils pouvaient améliorer leur jeu et battre les sept autres concurrents.
Pendant deux semaines, je leur ai fait jouer des conversations potentielles avec des «clients» et a tracé ce qu'ils disaient. Les schémas étaient clairs: les dirigeants ont utilisé des «déclarations révélatrices» 85% du temps, laissant un maigre 15% pour les questions. Et, presque toutes les questions qu'ils ont posées étaient en fait des déclarations déguisées. Ils parlaient et parlaient, essayant d'amener leurs homologues à leur point de vue, pensant tout le temps qu'ils continuaient à mener de bonnes conversations productives.
Ayant observé des milliers de cadres dans des situations similaires – de la prospection à la revue de la performance, du développement des affaires à l'innovation – je sais que c'est un problème courant. Les gens pensent souvent qu'ils se parlent quand ils se parlent vraiment. Ils portent des monologues, pas des dialogues.
Il y a une explication biologique à cela: lorsque nous nous exprimons, notre corps libère un niveau plus élevé d'hormones de récompense, et nous nous sentons bien. Plus on parle, mieux on se sent. Nos corps commencent à avoir envie de ce haut, et nous devenons aveugles à la dynamique de la conversation. Pendant que nous sommes récompensés, les personnes à qui nous parlons peuvent se sentir consciemment ou inconsciemment coupées, invisibles, insignifiantes, minimisées et rejetées, ce qui libère les mêmes neurochimiques que la douleur physique.
Le sentiment de rejet les envoie dans une réaction de «combat, fuite», libérant du cortisol, qui inonde le système et ferme le cortex préfrontal, ou cerveau exécutif, laissant l'amygdale, ou le cerveau inférieur, prendre le dessus. Pour aggraver les difficultés conversationnelles, le cerveau se déconnecte toutes les 12 à 18 secondes pour évaluer et traiter, ce qui signifie que nous accordons souvent autant d'attention à nos propres pensées qu'aux autres.
En affaires, nous devons apprendre à maîtriser ces impulsions naturelles, car une communication claire, à double sens, empathique et sans jugement est essentielle au fonctionnement de haut niveau. C'est ainsi que les transactions se font, que les projets sont exécutés et que les profits sont gagnés. C'est pourquoi j'apprends maintenant à plus de cadres, comme ceux d'Union Carbide, comment devenir plus intelligents dans les conversations.
Nos angles morts proviennent des écarts de réalité. Votre réalité et la mienne ne sont pas les mêmes. Vous et moi avons des expériences différentes, nous connaissons différentes personnes, nous venons de différentes parties du monde, et nous utilisons un langage différent pour étiqueter notre monde. Même ceux d'entre nous qui sont dans la même pièce en même temps nous enlèveront différentes impressions de notre temps ensemble. C'est pourquoi la culture est si importante. Il crée des rituels et des pratiques de conversation qui harmonisent nos expériences, créent un langage commun et nous aident à établir des liens et à nous connecter plus pleinement avec les autres – cela crée une réalité partagée.
Trop souvent, nous ne reconnaissons pas ou ne reconnaissons pas que notre réalité n'est pas la même que la réalité de la personne avec qui nous parlons. Grâce à l'encadrement, l'équipe des ventes d'Union Carbide a appris à utiliser le terme «écarts de réalité» et a appris à rendre visibles leurs angles morts invisibles. Ils ont commencé à remarquer quand ils faisaient des suppositions, interprétaient incorrectement, et sautaient aux conclusions.
Grâce à l'encadrement, l'équipe de vente d'Union Carbide a commencé à remarquer quand elle posait des hypothèses, interprétait incorrectement la réalité et tirait des conclusions hâtives. Ils ont commencé à poser des questions de découverte et à porter une attention particulière aux réponses de leurs clients, ce qui a élargi leur cadre de référence et leur a donné de nouvelles perspectives sur les besoins et les opportunités. Ce faisant, les dirigeants se sont présentés comme des partenaires intelligents en matière de conversation, et non comme des vendeurs. Et, ils ont gagné le contrat!
Judith E. Glaser est PDG de Benchmark Communications, Inc. et présidente de The Creating WE Institute. Elle est anthropologue organisationnelle et consulte les entreprises Fortune 500. Judith est l'auteure de 4 livres d'affaires les plus vendus, y compris sa plus récente Intelligence Conversationnelle: comment les grands leaders construisent la confiance et obtiennent des résultats extraordinaires (Bibliomotion, 2013)
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