Rashid, le PDG d'une entreprise de haute technologie et un de mes clients depuis près d'une décennie, m'a appelé pour me dire que nous avions un problème majeur avec certains des nouveaux membres de son équipe de direction.
Qu'est-ce qui vous vient à l'esprit quand vous pensez à ce qui pourrait constituer un «problème majeur» avec certains hauts dirigeants? Peut-être qu'ils sont dans un combat? Peut-être qu'ils prennent de mauvaises décisions stratégiques? Peut-être qu'ils ne respectent pas les engagements qu'ils ont pris au sujet de l'entreprise? Peut-être qu'ils abusent de leurs employés? Peut-être qu'ils volent?
J'ai déjà vu tous ces problèmes dans diverses entreprises. Mais rien de tout cela ne se passait chez Rashid. Le problème majeur dont il parlait était beaucoup plus subtil – et dans la plupart des endroits même acceptable.
Rashid avait entendu, à travers la vigne, que deux nouveaux membres de l'équipe se demandaient discrètement s'ils devaient être honnêtes quant aux lacunes qu'ils voyaient dans l'affaire.
Est-ce vraiment un gros problème? Combien d'entre nous préféreraient garder la paix et éviter d'être le naysayer? Ou donner la priorité à être considéré comme un joueur d'équipe plutôt que d'identifier les problèmes qui peuvent se trouver dans le département de quelqu'un d'autre? Ou minimiser un problème de notre propre équipe, en espérant que nous serons en mesure de le réparer avant que quelqu'un ne le remarque?
La vérité est qu'il est difficile de parler des problèmes potentiellement sensibles. Mais la croissance rapide de l'entreprise de Rashid et ses résultats solides reposaient, plus que tout, sur une exigence sous-jacente pour quiconque dans un rôle de leadership: le courage.
Le courage sous-tend toute prise de risque intelligente. Et aucune entreprise ne peut grandir sans des dirigeants prêts à prendre des risques. Si nous ne disons pas la vérité sur ce que nous voyons et ce que nous pensons, alors il est peu probable que nous prenions les risques intelligents nécessaires pour diriger.
Donc, oui, c'est un problème majeur si les rapports directs au PDG ne veulent pas dire ce qu'ils pensent réellement. En fait, je dirais qu'il y a peu de valeur à ce que les hauts dirigeants d'une organisation ne disent pas ce qu'ils pensent.
Il vaut la peine de demander si Rashid crée un environnement suffisamment sûr pour que les gens puissent s'exprimer. C'est une bonne chose à considérer et, en partie, c'est mon travail de l'aider à le faire.
Il vaut également la peine de demander si les leaders ont les compétences nécessaires pour parler de sujets sensibles avec soin et compétence. C'est important, car il faut énormément de compétences pour soulever des questions difficiles à aborder de manière à convaincre les autres de les aborder. Mais, je dirais, à ce stade de leur carrière, ils devraient avoir cette capacité. Et, s'ils ne le font pas, c'est facile à entraîner.
En fin de compte, ce ne sont pas les questions les plus importantes. Rashid n'exécute pas de programme de formation ni de jardin d'enfants. Il dirige une entreprise avec des dirigeants hautement rémunérés qui gèrent leurs propres entreprises, et il est juste qu'il s'attende à ce qu'ils soient assez courageux pour lui dire ce qu'ils pensent.
Comment les personnes qui ont eu autant de succès dans leur carrière peuvent-elles être courageuses à l'idée de communiquer les problèmes qu'elles voient dans une entreprise dont elles sont responsables? Je pense que la barre du leadership dans la plupart des organisations est trop faible. Nous permettons à la politique de remplacer la performance. Et ça fait du mal aux bonnes organisations.
Le plus grand défi auquel nous sommes confrontés en tant que leaders est rarement de découvrir la stratégie parfaite ou de développer un produit plus intelligent ou de déterminer les lacunes dans l'entreprise. Il s'agit d'être assez courageux et prêt à prendre les risques nécessaires pour parler de la vérité difficile, parfois effrayante et faire quelque chose à ce sujet.
C'est le secret de la croissance de l'entreprise de Rashid et du succès de son équipe de direction. Les bons leaders savent presque toujours ce qu'il faut faire. Les grands leaders le font réellement.
Alors, demanda Rashid, que dois-je faire?
Tu dois leur parler, dis-je. Soyez direct sur la façon dont vous pensez qu'ils font du mal à l'entreprise. Prêcher par l'exemple – c'est le seul moyen.
* J'ai changé son nom pour protéger sa vie privée.
Publié à l'origine à Harvard Business Review.
