Dans une ÉVALUATION DE LA GESTION DU SLOA MIT sur l'échec des nouveaux dirigeants, Maryanne Peabody et moi avons parlé de la nécessité pour les leaders d'avoir des mandats de leadership clairement articulés. Si les mandats n'étaient pas explicites ou si des messages contradictoires étaient donnés, les dirigeants étaient positionnés par les autorités d'embauche en cas d'échec.
Un résumé de cet article apparaît dans un de mes articles «Platform for Success» dans PSYCHOLOGY TODAY MAGAZINE.
Mandats de redressement furtif:
Le Mandat de redressement est une reconnaissance explicite que la plomberie est des fuites germées. Réparez les fuites et déplacez-nous dans une nouvelle direction. Les conseils d'administration dominés par le Private Equity sont très clairs lorsqu'ils donnent de tels mandats et les PDG nouvellement recrutés «comprennent» le message. Il y a même une Turnaround Management Association pour se concentrer sur les exigences de leadership de ces changements d'organisation.
Les autres industries ne sont pas nécessairement aussi claires dans la description des mandats de leadership.
Parfois, un nouveau leader reçoit un bon à un grand mandat. Ce chef peut supposer qu'il est parfaitement acceptable que l'équipe se concentre d'abord sur des séances de «stratégie», articule et articule une «vision» pour l'avenir. Construire sur les forces. C'est l'essence de Good to Great.
Parfois, ces bons à grands mandats sont valides.
Et parfois, les dirigeants nouvellement embauchés reçoivent ce que nous appelons des mandats de redressement furtif. Ceci est une formule pour l'échec du Jour 1.
Dans Stealth Turnaround, le message déclaré à l'organisation et au nouveau dirigeant est Good to Great. Mais l'autorité d'embauche ne le pense vraiment pas. L'autorité d'embauche veut vraiment un revirement mais n'est pas disposée / capable de fournir un soutien au leader si les principaux intervenants se plaignent.
Nous discutons des façons dont les nouveaux dirigeants embauchés / nouvellement promus peuvent avoir des discussions avec les autorités d'embauche sur la façon d'articuler la distinction entre le «Going in Mandate» et le «Going in Mandate». (2007)
Huggy Rao et Robert Sutton sont professeurs de comportement organisationnel à l'Université de Stanford. Leur livre SCALING UP EXCELLENCE (2014) est un joli compliment à notre article et prolonge certains des thèmes. Voici quelques idées clés et exemples d'interventions:
Mauvais Atouts Bon:
Le chercheur en comportement organisationnel Andrew Miner et ses collègues ont mesuré les humeurs de 41 employés à des intervalles aléatoires tout au long de la journée de travail. L'équipe a découvert que les interactions négatives avec les patrons et les collègues avaient 5 fois plus d'impact sur l'humeur que les interactions positives, c'est-à-dire que les interactions négatives ont un pouvoir de 5 sur les interactions positives.
Les recherches effectuées par le Customer Contact Council du Corporate Executive Board ont révélé que 25% des clients sont susceptibles de dire quelque chose de positif au sujet d'une bonne expérience de service à la clientèle. D'autre part, 65% sont susceptibles de dire quelque chose de négatif au sujet de leur mauvaise expérience client.
General Electric a une fois examiné la réaction des clients aux interactions positives avec les produits GE par rapport aux interactions négatives. Si l'interaction était positive, les clients avaient tendance à faire l'éloge du produit GE avec 1,3 personnes dans leurs réseaux. Si les interactions étaient négatives, les clients diraient à sept personnes. Et cette étude a été faite avant que les médias sociaux deviennent communs!
Une question mesure à quel point les choses sont mauvaises
Une implication pratique pour les dirigeants nouvellement embauchés / nouvellement promus: d'abord obtenir une mesure pratique de la façon dont les choses sont mauvaises.
C'est une des raisons pour lesquelles les leaders nouvellement embauchés et promus de l'intérieur ont un avantage sur les recrutements externes. Les leaders promus de l'intérieur n'ont pas besoin de mener une enquête. Ils savent déjà.
Mais les dirigeants nouvellement embauchés pourraient envisager de faire un sondage pour découvrir à quel point les choses sont mauvaises.
Voici un exemple:
Dans nos enquêtes, nous demandons aux clients et aux employés une seule question. Nous demandons aux clients: «Sur une échelle de 0 à 10, quelle est votre probabilité de recommander des amis ou des collègues à nos produits / services?» Nous demandons aux employés: «Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité de recommander des amis? des collègues viennent travailler ici? »C'est ce qu'on appelle le« Customer Loyalty Index »et c'était par Fred Reicheld quand il était avec Bain Consulting (2003). L'Indice continue d'être utilisé par Bain Capital et Bain Consulting.
Si vous êtes un dirigeant nouvellement embauché, faites d'abord une mesure objective de la gravité des choses avant de vous concentrer sur les objectifs positifs que vous souhaitez atteindre. Utilisez les scores négatifs comme justification pour aller de l'avant.
"Good Guys" Terminer Dernier:
En 1982, le criminologue George L. Kelling et la science politique James Q Wilson décrivent la théorie des «fenêtres brisées»: si une fenêtre brisée est laissée non réparée, d'autres fenêtres seront bientôt brisées. »La théorie des« fenêtres brisées »signifie un« gentil garçon » tenter de donner un laissez-passer à un comportement indésirable envoie le message à l'organisation que le chef s'en fout.
Charles O'Reilly et Barton Weitz ont étudié 141 superviseurs dans une grande chaîne de distribution. Les leaders de première ligne dans les unités les plus productives ont eu tôt fait de confronter les problèmes de performance. Ils ont émis des avertissements plus formels et ont licencié plus d'employés.
Perry Kelbahn enseigne la créativité aux cadres de l'Institut Stanislas Hasso Plattner de Stanford. Lorsqu'il identifie des «pommes pourries» dans des groupes d'étudiants, il les supprime rapidement et les place dans une équipe de «mauvaises pommes» nouvellement formée. Ils travaillent dans le coin, physiquement loin des autres. Son action rapide isole rapidement les étudiants négatifs et les empêche d'infecter les autres.
Tirez sur ces infirmières:
Le système de santé d'Alameda à Oakland, en Californie, a vu passer 10 directeurs généraux en 11 ans. Le système perdait 1 million de dollars par mois et affichait un déficit de plus de 50 millions de dollars. Le moral était si mauvais, un médecin a été battu et étranglé par un patient et laissé sur le sol pendant une demi-heure.
Le nouveau PDG Wright Lassiter III a décidé qu'il y avait tellement de choses cassées que parler de valeurs positives se retournerait contre lui. Il a décidé de se concentrer sur une partie cassée à la fois en commençant par les infirmières. La plupart des infirmières de l'hôpital étaient des professionnelles et savaient qui étaient les infirmières «pourries». Les PDG précédents avaient eu peur de les toucher parce qu'ils étaient protégés par leur syndicat. Le PDG Lassiter a travaillé avec les syndicats pour tirer les pommes pourries.
Adéquation d'abord; Excellence plus tard:
Le Customer Contact Council du Corporate Executive Board a constaté que 89% des entreprises interrogées avaient une mission explicite de «dépasser les attentes des clients». Mais un sondage auprès de plus de 75 000 clients a révélé que ce qui les décourage est un mauvais service. Le mauvais l'emporte sur le bien. "Ils se vengent des compagnies aériennes qui perdent leurs sacs, des câblodistributeurs dont les techniciens les font attendre, des compagnies de téléphonie cellulaire dont les représentants les tiennent en permanence et des nettoyeurs à sec qui ne comprennent pas ce qu'on entend par" commande urgente ".
En d'autres termes, se concentrer sur l'excellence du service client est une bonne chose à dire. Mais pour ce qui est de savoir où les dirigeants devraient investir du temps et de l'argent, concentrez-vous sur la réparation des fuites.
Fixer la plomberie et puis jeter la poésie.
Un de nos clients est dans le secteur de la robotique. En utilisant la question la plus importante avec sept clients industriels représentant 80% du revenu brut, nous avons trouvé de faibles scores. Les clients pensaient que les robots étaient trop chers et que les pièces de rechange étaient trop chères. Les scores sont passés de 2 à 8 en 24 mois avec une solution simple: nous avons cessé de recruter des ingénieurs du MIT et de commencer à recruter des ingénieurs à l'Université du Massachusetts à Dartmouth. Les diplômés du MIT ont la passion de construire les meilleurs robots du monde … et de facturer les clients en conséquence. Les diplômés du Massachusetts ont été satisfaits de construire des robots qui feront le travail à moindre coût.
Fixez la plomberie en premier.
Engagez et utilisez des personnes puissantes:
Dans une société basée sur l'information, les gens puissants sont bien connectés et admirés. Embauchez des personnes puissantes et utilisez-les comme modèles dont vous avez besoin en tant que catalyseurs du changement. Lorsque nous recrutons des membres du conseil d'administration et des directeurs généraux, nous utilisons un indice de puissance personnel contenant 60 000 noms. Il fournit une mesure objective de l'estime / réseau d'une personne. Mais vous n'avez pas besoin d'un indice de puissance personnel. Examiner la qualité (et non la quantité) des relations linkedin.com. Consultez la personne sur news.google.com
Une fois que vous avez identifié des personnes puissantes, utilisez-les comme modèles pour le comportement que vous souhaitez voir produire par les autres. Par exemple:
Le PDG d'une chaîne de magasins en avait marre des rapports directs utilisant des appareils mobiles pendant les réunions malgré ses demandes répétées de les ranger. Le PDG a eu des réunions individuelles avec deux des membres les plus admirés de l'équipe. Ils se sont avérés être les pires contrevenants. Il leur a demandé d'éteindre leur téléphone et de garder les téléphones sur la table pendant les réunions. D'autres ont observé ce que ces deux faisaient et ont copié leur comportement.
Il est dangereux de ne rien dire:
Lorsque vous rencontrez vos subordonnés directs, vous réservez-vous explicitement du temps au début de la réunion pour demander à vos collaborateurs d'évoquer des problèmes qui ne sont pas nécessairement à votre ordre du jour?
Faites en sorte que les gens puissent avoir des problèmes. Le silence est destructeur de l'apprentissage et de l'autocritique.
Dans une étude sur les erreurs de traitement de la toxicomanie dans huit unités de soins infirmiers, Amy Edmondson a été déconcertée parce que les unités avec les meilleures relations entre gestionnaires et collègues rapportaient jusqu'à 10 fois plus d'erreurs que les infirmières dans les unités les plus mauvaises. Elle a envoyé un chercheur sans connaissance de ces résultats pour passer deux mois à faire des entrevues dans les huit unités. Éventuellement, Edmondson s'est rendu compte que les infirmières dans les unités les plus mauvaises signalaient moins d'erreurs. Par contre, dans les meilleures unités, les infirmières s'attendaient à ce que tout le monde signale immédiatement les erreurs et discute des causes.
Quand il est temps de dire «au revoir», donnez un Mt. Blanc:
Au début de cet article, nous avons parlé des mandats de leadership. Le mandat de Turnaround Leadership est clair: réparer la plomberie.
Bon à Grand Leadership Les mandats sont également clairs: bâtissez sur notre succès.
Mais certains Mandats de Bon à Grand Leadership sont en réalité des Mandats de Renversement Furtif. Vous aurez besoin de clarté.
Si le mandat de leadership est en virage, vous n'obtiendrez pas les résultats positifs que vous souhaitez sans vous concentrer d'abord sur les choses négatives qui doivent être éliminées. L'outplacement est la fourniture d'une aide financée par l'entreprise pour aider les employés licenciés à se mettre debout. Le mot «outplacement» signifie une variété de services allant de la consultation 1: 1 à des webinaires pour des centaines de personnes. Aider à rédiger un CV et ensuite dire, "Maintenant lisez ce livre et assister à ce webinaire" est aussi appelé "outplacement".
Il est important de se souvenir de la raison d'être de l'outplacement de qualité: les dirigeants ne doivent pas compromettre le désir de se considérer comme humain par rapport à leur engagement professionnel à améliorer l'organisation.
Une "mauvaise pomme" dans une organisation peut être transformée en un trésor dans un nouveau système.
Si vous congédiez des personnes dans le cadre de votre travail, les Ressources Humaines peuvent vous demander de fournir un stylo d'outplacement à BIC. C'est compréhensible. Les RH doivent être sensibles aux coûts.
Si vous voulez présenter le Mt. Blanc styliste d'outplacement, les meilleurs consultants en carrière au monde sont certifiés par l'Institute for Career Certification International. Vous pouvez rechercher des membres en allant sur www.iccicertification.org
Nous croyons beaucoup en donnant aux employés licenciés des choix. Ils seront plus engagés dans la décision si la décision était la leur.
Les références:
Reichheld, FF (2003). Le seul numéro dont vous avez besoin pour grandir. Examen des activités de Harvard, 81 (12), 46-55.
Stybel, L., et Peabody, M. (2007). Méfiez-vous du mandat furtif. MIT Sloan Management Review, printemps, 48 (3), 11-14.
Sutton, RI, & Rao, H. (2014). Élargir l'excellence. Maison aléatoire.
