Le but de la prise de décision en groupe est de décider d'une action réfléchie, bien comprise et réaliste vers les objectifs que chaque membre souhaite atteindre (Johnson & F. Johnson, 2017). Une décision de groupe implique qu'un accord prévaut parmi les membres du groupe sur lequel de plusieurs actions est le plus souhaitable pour atteindre les objectifs du groupe. Généralement, les groupes essaient de prendre leurs décisions aussi efficacement que possible. Il existe cinq principales caractéristiques d'une décision de groupe efficace (Johnson et F. Johnson, 2017):
· 1. Les ressources des membres du groupe sont pleinement utilisées.
· 2. Le temps est bien utilisé.
· 3. La décision est correcte ou de haute qualité.
· 4. La décision est entièrement mise en œuvre par tous les membres du groupe requis.
· 5. La capacité de résolution de problèmes du groupe est améliorée, ou du moins n'est pas réduite.
Une décision est efficace dans la mesure où ces cinq critères sont respectés.
La clé d'une prise de décision efficace est une controverse constructive. De par leur nature même, les décisions impliquent une controverse (Johnson & F. Johnson, 2017). Lors de la prise de décisions, d'autres pistes d'action sont suggérées et envisagées; ensuite, un accord est conclu sur la solution la plus efficace pour résoudre le problème. (A) Souvent, trop peu d'alternatives sont suggérées (les membres s'accordent rapidement sur la première alternative raisonnable suggérée sans considérer d'autres alternatives) et (b) seules quelques-unes des alternatives considérées sont discutées en profondeur (celles sans claire les avocats sont souvent ignorés). Ces deux problèmes sont évités si les membres du groupe s'engagent dans une controverse constructive, qui existe lorsque les idées, les conclusions d'information, les théories et les opinions d'une personne sont incompatibles avec celles d'un autre. (Johnson et R. Johnson, 2007, 2015).
Pour structurer une controverse constructive dans les situations de prise de décision, les membres du groupe définissent d'abord le problème et proposent ensuite plusieurs pistes d'action alternatives susceptibles de résoudre le problème. Troisièmement, les équipes de plaidoyer de deux ou plusieurs membres du groupe sont constituées pour (a) présenter le meilleur cas possible pour l'un des moyens d'action alternatifs et (b) analyser de manière critique et réfuter les autres alternatives. Cela garantit que chaque ligne d'action reçoit une audience juste et complète et reçoit une analyse critique des avantages et des inconvénients de son adoption. Chaque équipe de plaidoyer étudie sa position et prépare une présentation persuasive à donner à l'ensemble du groupe pour s'assurer que leur position soit entendue de manière juste et complète. L'objectif est de convaincre les membres des autres équipes de plaidoyer de la validité du plan d'action alternatif de l'équipe.
Quatrièmement, chaque équipe de plaidoyer présente sans être interrompu le meilleur cas possible pour son plan d'action alternatif attribué à l'ensemble du groupe. D'autres équipes de plaidoyer écoutent attentivement, prennent des notes et s'efforcent d'apprendre les informations fournies.
Cinquièmement, il y a une discussion ouverte caractérisée par le plaidoyer, la réfutation et la réfutation. Les équipes de plaidoyer donnent aux positions adverses un «essai par le feu» en cherchant à les réfuter en contestant la validité de leur information et de leur logique. Les membres de chaque équipe défendent leur position tout en essayant de persuader les autres membres du groupe de sa validité. Pour que le raisonnement de haut niveau et la pensée critique se produisent, il est nécessaire de sonder et de pousser les conclusions des uns et des autres. Les membres demandent des données pour soutenir les déclarations de chacun, clarifier les justifications et montrer pourquoi leur position est la plus valide et la plus rationnelle. Les membres suivent les règles spécifiques pour une controverse constructive (Johnson & R. Johnson, 2007). Il faut parfois prévoir une période de repos ou une pause afin que les équipes de plaidoyer puissent caucus et préparer de nouveaux arguments.
Sixièmement, les membres du groupe devraient encourager les discussions animées et jouer le défenseur du diable. Les membres devraient plaider avec force et persuasion pour leur position, en présentant autant de faits qu'ils peuvent pour appuyer leur ligne de conduite alternative. Les membres devraient également écouter de manière critique les positions des équipes adverses, leur demander les faits à l'appui, puis présenter des contre-arguments. Les membres devraient se rappeler que la question est complexe et qu'ils comprennent toutes les solutions de rechange proposées pour prendre une bonne décision.
Septièmement, les membres du groupe doivent démontrer leur compréhension des avantages et des inconvénients de tous les plans d'action proposés en les résumant, c'est-à-dire en les paraphrasant. En paraphrasant les avantages d'un plan d'action différent, les partisans de cette solution doivent corriger tout ce qui est énoncé incorrectement et ajouter tout ce qui est laissé de côté jusqu'à ce que tous les membres soient convaincus que chacun comprend les solutions envisagées. Pour prendre une décision motivée et de haute qualité, les membres doivent être capables de voir le problème de toutes les perspectives disponibles simultanément.
Huitièmement, les membres du groupe abandonnent leur plaidoyer et parviennent à la meilleure décision motivée qu'ils soient capables de prendre par consensus, ne changeant d'avis que lorsque les faits et la logique indiquent clairement qu'ils devraient le faire. Parfois, la décision finale est différente et de meilleure qualité que les alternatives originales considérées.
Enfin, au fur et à mesure que la décision est finalisée, tous les membres s'engagent à la mettre en œuvre, qu'ils l'aient ou non favorisée.
La prise de décision implique intrinsèquement un conflit entre les différentes manières d'agir. C'est principalement un conflit entre les idées, c'est une controverse. Afin de gérer une controverse de manière constructive, chaque ligne de conduite alternative doit être fortement préconisée et fortement critiquée. C'est à travers le processus de controverse que des décisions de haute qualité ont tendance à être prises.
