Business as Usual pour BP
BP nie avoir «coupé les coins» dans ses opérations de forage dans le golfe du Mexique, mais comment distinguez-vous les «raccourcis» d'une série de «décisions conscientes des coûts»? Selon le Wall Street Journal, être «conscient des coûts» semble avoir signifié la suppression d'un certain nombre de mesures de sécurité.
Dans un e-mail, écrit peu avant l'explosion de Deep Water Horizon, un officiel de BP a écrit sur la décision de déployer 6 stabilisateurs, au lieu des 21 plus coûteux et chronophages recommandés par son entrepreneur: "Qui s'en soucie, c'est fini, histoire, sera probablement bien. "Inutile de dire que ce n'était pas" bien ". (Voir," BP axé sur les coûts. ")
Pourquoi devrions-nous être surpris? Il ne fait aucun doute que ce genre de chose arrive tout le temps. Réduire les coûts est ce que les entreprises sont censées faire: concevoir des chaînes d'assemblage ou des centres de distribution plus efficaces, rationaliser les avantages, externaliser les services, remplacer les travailleurs domestiques par des robots ou des opérateurs locaux avec des centres d'appels sophistiqués. Les pressions exercées par le capitalisme des investisseurs ont rendu le résultat plus important que tous les autres facteurs que les entreprises ont normalement tenté d'équilibrer.
Selon The Journal, Tony Hayward, le PDG de BP, "a dit à plusieurs reprises qu'il était en train de tuer deux dragons à la fois: des défaillances de sécurité qui ont conduit à des accidents majeurs. . . Mais un rapport interne notait un thème commun: "un échec à suivre les procédures de BP et une réticence à arrêter de travailler quand quelque chose n'allait pas" ("En tant que PDG Hayward, refait le BP, la sécurité et les coûts se sont affrontés").
Cela reflète une déconnexion au sein de l'organisation. Il ne fait aucun doute que Hayward était sincère dans ses efforts pour améliorer la sécurité, mais cela ne s'est pas traduit par des procédures et des politiques sur le terrain. Autrement dit, cela n'a pas permis de comprendre comment la pression pour une plus grande efficacité inciterait les employés à prendre des risques alors que l'alternative était d'augmenter les dépenses ou de manquer les délais. Le succès dans la production a été noté, la sécurité rarement vu – jusqu'à ce que la catastrophe frappe.
«Les travailleurs étaient fortement incités à trouver des raccourcis et à prendre des risques», a déclaré un ancien responsable de la santé et de la sécurité chez BP. . . . On vous a seulement demandé pourquoi vous ne pouviez pas dépenser moins, jamais plus. »L'une des conséquences d'un tel style de gestion, bien sûr, est de rejeter la responsabilité sur la chaîne de commandement. Les cadres supérieurs peuvent penser qu'ils font de leur mieux pour promouvoir la sécurité parce qu'ils ignorent la pression qu'ils mettent sur les employés sur le terrain pour faire des compromis. Les employés sont félicités et récompensés lorsqu'ils établissent leurs objectifs – et blâmés lorsque des «accidents» se produisent.
C'est une caractéristique typique de la bureaucratie. Mais comment corriger pour cela? Une solution consisterait à installer un agent au sommet dont le travail consiste à surveiller la sécurité, un agent de sécurité en chef, qui a le pouvoir d'intervenir dans les opérations au besoin. Mais une solution plus grossière et peut-être meilleure serait de s'assurer que le coût d'une telle erreur était si élevé que l'entreprise serait profondément encouragée à mettre la sécurité avant tout.
Si le coût d'un accident majeur était le risque de faillite, cela pourrait donner un nouveau sens au terme «conscient des coûts».
