"Pourquoi?", Cria le PDG du hedge fund à l'un de ses gestionnaires de portefeuille. "Pourquoi augmenteriez-vous cet investissement? A quoi étiez-vous en train de penser?"
Le gestionnaire de portefeuille a murmuré une défense faible que le chef de la direction a rapidement et facilement déchiqueté.
Quand le directeur a quitté son bureau, le PDG s'est tourné vers moi, exaspéré. "Comment inverser une série de défaites?" Demanda-t-il.
"Pas comme ça", dis-je.
Les leaders très performants attendent beaucoup d'eux-mêmes et de leur entourage, comme ils le devraient.
Mais quand les gens ne répondent pas à ces attentes, la manière dont les leaders gèrent leur déception peut faire la différence entre un retour à la haute performance et une spirale descendante de l'échec.
C'est un grave déficit que j'ai vu chez de nombreux dirigeants par ailleurs forts. Ils sont inspirants quand tout va bien, mais quand les chiffres changent, ils ne peuvent s'empêcher de perdre leur sang-froid ou de se retirer.
«J'ai besoin de tenir les gens responsables», j'entends souvent des dirigeants qui se penchent sur les gens quand ils montrent des résultats décevants. "Peut-être que je crie un peu, mais ils sont assez âgés pour le prendre."
Bien sûr, peut-être. Mais qu'y a-t-il de plus important – tenir les gens responsables ou améliorer leurs performances? Il y a une énorme différence.
Oui, il est important que les gens soient responsables de leurs résultats, et s'ils ne répondent pas aux attentes, ils doivent le savoir. Mais en réalité, s'ils sont généralement très performants, ils savent déjà qu'ils ne sont pas à la hauteur. Et, presque toujours, ils le prennent au sérieux.
En d'autres termes, la sensibilisation et la responsabilisation ne sont pas leurs problèmes. Quel est? Retrouver suffisamment de confiance pour prendre les risques nécessaires pour réussir après un échec.
Si vous êtes un leader impatient et performant, il peut être particulièrement difficile de soutenir les autres pendant les périodes difficiles.
C'est difficile parce que votre réponse naturelle et instinctive à la sous-performance est la colère, dirigée contre vous-même et les autres. Mais nos réponses naturelles et instinctives sont souvent contre-productives. (C'est quelque chose dont je parle beaucoup dans mon nouveau livre, Four Seconds.) La colère se sent souvent bien à ce moment-là, mais cela empire presque toujours les choses.
Alors, comment devriez-vous répondre?
1. Prenez une respiration (c'est la partie des quatre secondes). Ralentissez-vous pour une brève pause, juste le temps de renverser votre réaction par défaut. En ce moment, remarquez votre réaction intestinale. Comment avez-vous tendance à gérer les mauvaises performances? Est-ce que tu te fâches? Stressé? Nécessiteux? Loin? Votre rôle est de donner aux gens ce dont ils ont besoin pour effectuer, pas ce que vous avez besoin de libérer.
2. Décidez du résultat que vous voulez. Dans ce cas, c'est assez simple: des performances améliorées. Encore, soyez précis. De quoi cette personne a-t-elle besoin pour renverser cette piètre performance ou échec? Peut-être que cela aide à définir une stratégie plus forte, ou à réfléchir à différentes tactiques, ou à identifier ce qui s'est bien passé. Peut-être qu'ils ont besoin de savoir que vous leur faites confiance et que vous êtes de leur côté.
3. Mais voici ce dont les gens n'ont presque jamais besoin: avoir peur ou être puni. Et plus souvent qu'autrement, c'est ce que nous leur faisons ressentir quand nous les «rendons responsables» dans la colère.
4. Choisissez une réponse qui atteindra le résultat que vous voulez, plutôt que de simplement rendre votre mécontentement déjà évident plus évident.
Dans les moments difficiles, les gens veulent se sentir plus connectés à leurs dirigeants. Ils doivent avoir des raisons de vous faire confiance. Ils doivent avoir confiance en vous.
Mais notre réponse instinctive est d'être moins visible et de communiquer moins positivement. Nous devons contrer cet instinct et nous connecter plus. Cela signifie plus d'activités hors site et plus de conversations entre les cadres supérieurs, ainsi qu'entre les cadres supérieurs et le reste de l'organisation.
Un PDG que je connais a résisté à son envie de sévir contre les gens après une année difficile où l'entreprise n'a pas atteint ses objectifs. Il l'avait fait dans le passé avec de mauvais résultats. Nous avons parlé du fait que les employés se sentaient déjà déprimés, aggravés par le fait qu'aucun d'entre eux n'a fixé le seuil de prime. Il voulait les revigorer, alors il a fait une chose contre-intuitive: il les a récompensés.
Il leur a dit que même s'ils ne gagnaient pas leurs primes à cause des résultats, lui et les autres cadres supérieurs savaient à quel point tout le monde travaillait dur. Puis il a annoncé que l'équipe de direction allait donner une part de leur rémunération au reste de l'entreprise. La nouvelle énergie et la loyauté que cela a engendrées ont entraîné le retournement de l'entreprise.
Un autre chef de la direction que je connais avait prévu une réunion avec une équipe de projet responsable d'un projet pilote de grande envergure qui offrait la possibilité d'effectuer un gros travail auprès des clients. Mais l'équipe se débattait et le pilote a dû faire face à de nombreux défis, dont la faute de l'équipe. Il avait préparé un petit discours pour leur dire à quel point ce projet était critique, comment l'entreprise s'y prenait et comment ils pouvaient mieux régler les problèmes et le faire fonctionner.
Mais quand il est entré dans la réunion et a regardé les visages des ingénieurs, dont beaucoup n'ont même pas rencontré son regard, il a pris une respiration et a changé sa tactique sur place. Il savait qu'il avait besoin de leur énergie positive maintenant plus que jamais. Et il leur a fait confiance. Il a commencé comme il l'avait prévu: «Ce projet est d'une importance cruciale pour notre succès», puis il a changé son approche: «Je sais que vous faites tout ce que vous pouvez pour réussir. Je veux que ce pilote réussisse. Mais si nous n'obtenons pas cela, c'est OK. Nous en aurons d'autres. Je crois en toi et je crois que tu fais tout ce qui est possible. Je vous remercie."
Ils ont doublé leurs efforts et ont retourné le pilote, gagnant finalement le plus gros projet.
Alors, revenons à la question du PDG du fonds de couverture: Comment inverser une tendance à la baisse? Respire. Ensuite, offrez le support nécessaire pour performer la prochaine fois.
Ce message a été publié à l'origine sur Harvard Business Review.
