Les sondages internationaux sur le leadership montrent que 74% des gestionnaires considèrent que la communication efficace est très importante pour leur leadership. Pourtant, seulement 29% des dirigeants estiment qu'ils communiquent efficacement. Ce n'est pas surprenant car de plus en plus de leadership est fait à distance. Prenant une perspective évolutive, cela ne semble pas si intelligent comme l'esprit humain a évolué pour répondre aux interactions face-à-face. Alors, comment les leaders éloignés peuvent-ils surmonter ces défis pour être plus efficaces et plus persuasifs dans l'ère numérique moderne?
Chaque gestionnaire a eu l'expérience d'envoyer un e-mail à un membre du personnel qui a été pris complètement dans le mauvais sens. Une longue série de courriels a suivi dans laquelle un problème inexistant est soudainement devenu réel. De tels malentendus sont exacerbés lorsque les leaders et les suiveurs ne travaillent plus partagent le même lieu de travail – le leadership à distance – et communiquent presque exclusivement par des moyens numériques – le leadership numérique .
Le leadership à distance est de plus en plus commun sur le lieu de travail aujourd'hui. Dans presque toutes les grandes entreprises, les directeurs et leur personnel opèrent à partir de différents endroits.
En tant que psychologue à l'esprit évolutif, je suis intrigué par la popularité des arrangements de leadership à distance. Dans le monde de nos ancêtres, le leadership était une affaire de face-à-face. Il n'y avait pas de distance physique entre les leaders et les suiveurs, et les dirigeants et les adeptes développaient une relation intime et personnelle dans laquelle ils pouvaient voir, entendre et même se sentir l'un l'autre. Prêcher par l'exemple était la norme et l'influence personnalisée d'un leader, qui était souvent basée sur la compétence et le charisme, jouait un rôle important dans l'efficacité du leadership (voir la théorie du leadership du service pour le prestige).
La recherche psychologique montre que les comportements non verbaux des leaders – un signe de la tête ou un visage souriant – sont en effet des prédicteurs clés de l'influence du leadership. Certains psychologues affirment que plus de 70% de l'impact d'un leader dépend de facteurs qui n'ont rien à voir avec la communication verbale. Considérant le leadership à distance dans une perspective de psychologie évolutionniste, cette innovation a peu de perspectives à long terme. L'esprit humain est contraint par la présence physique des leaders.
Dans un récent sondage de la VU University Amsterdam, nous avons demandé aux employés de diverses organisations aux Pays-Bas à quel point ils étaient satisfaits des communications de leur superviseur immédiat. Devine quoi? Le leadership en face-à-face était le plus apprécié, suivi de la vidéoconférence (Skype) et, à distance, des communications téléphoniques. Les courriels, SMS, Whatsapp et Facebook étaient les moyens les moins appréciés d'interagir avec les patrons.
Ces premiers résultats sont entièrement compatibles avec la théorie du leadership évolutionnaire. Comme le type d'interaction de leadership ressemble plus fortement à celui du passé, les subordonnés sont plus satisfaits en tant que disciples. Nous examinons actuellement l'efficacité du leadership à distance en comparant l'efficacité du message d'un leader lorsque celui-ci est transmis face à face, par vidéoconférence ou par courriel. Les premiers résultats suggèrent que ce dernier est beaucoup moins efficace. *
Que savons-nous de plus sur le leadership à distance? La recherche internationale parmi les employés de Shell montre que les subordonnés établissent des normes plus élevées pour les gestionnaires à distance que pour les gestionnaires «en face-à-face». Ils croient que les aspects liés aux tâches et aux relations sont plus importants dans les environnements éloignés. Par exemple, dans une relation à distance, les employés veulent que leur chef fixe des objectifs plus clairs et diffuse l'information plus rapidement. Ils s'attendent également à ce que les leaders éloignés fassent un effort supplémentaire pour renforcer la cohésion de l'équipe. La question est de savoir si ces attentes sont réalistes. Comment inspirez-vous les employés et établissez-vous la confiance entre les travailleurs dans un milieu physiquement éloigné? Les scientifiques organisationnels n'ont pas encore de réponse à cette question. La plupart des programmes de développement du leadership ignorent simplement les défis du leadership à distance.
Selon une étude menée par Elizabeth Kelley et Kevin Kelloway de l'Université Dalhousie au Canada, il semble y avoir au moins quatre facteurs qui limitent le leadership efficace dans les régions éloignées. Premièrement, les dirigeants et les employés éprouvent un manque de contrôle dans les environnements éloignés. Le gestionnaire et le travailleur ont de la difficulté à déterminer à quoi s'attendre l'un de l'autre. Par conséquent, la confiance est souvent fragile, ce qui augmente le risque de malentendu après un échange de courriels. Un autre problème est l'absence de communications et de réunions imprévues. De telles rencontres renforcent les liens entre les gestionnaires et les subalternes, car ils peuvent discuter d'autres choses que le travail. Enfin, le facteur X du leadership, le charisme, fait défaut dans les milieux éloignés et il est extrêmement difficile de motiver et d'inspirer les employés à distance.
Alors, comment pouvons-nous faire fonctionner le leadership à distance compte tenu des contraintes de notre ancien cerveau social? Premièrement, nous devrions comprendre que le leadership à distance repose sur d'autres compétences que le leadership face à face. Il se pourrait bien que les personnalités des leaders éloignés efficaces diffèrent de manière importante. On peut s'attendre à ce que les gestionnaires extravertis réussissent moins bien dans des environnements éloignés , alors que les gestionnaires consciencieux peuvent faire mieux .
Les programmes de développement du leadership devraient envisager de former les gestionnaires en leadership à distance. L'accent pourrait être mis davantage sur la façon de mener une vidéoconférence, sur la façon d'écrire un courriel décent et persuasif et d'utiliser des émoticônes dans des messages texte. Les gestionnaires pourraient être formés spécifiquement sur la façon de délivrer un message inspirant par des moyens numériques. Enfin, les organisations devraient être sensibilisées aux coûts ainsi qu'aux opportunités des différents moyens de communication. Ils doivent se rendre compte qu'un appel téléphonique est souvent meilleur que l'e-mail, et la vidéoconférence est meilleure qu'un appel téléphonique. Pourtant, une réunion personnelle est toujours la meilleure car elle est finalement plus en phase avec la façon dont l'esprit apprécie le leadership.
* Si vous croyez que votre organisation pourrait bénéficier de l'étude du leadership à distance , veuillez m'envoyer une note.
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