Exercer notre liberté et notre intelligence, partie 3

Si nous voulons soutenir et améliorer l'intelligence collective et la résolution de problèmes sociétaux, nous devons comprendre la dynamique de groupe et certains des principaux défis auxquels les groupes sont confrontés lorsqu'ils travaillent ensemble pour résoudre des problèmes. En effet, plutôt que de traiter les individus comme la principale unité d'analyse, comme c'est généralement le cas dans la science de la psychologie, de nombreux chercheurs dans le domaine de la communication traitent la communication elle-même comme la principale unité d'analyse. Certes, aucun problème sociétal ne peut être résolu sans communication. Même le bouddhiste zen, après avoir découvert le néant et l'illumination silencieuse, retourne au monde et aux interactions quotidiennes avec les autres. Bien que les preuves importées de la science psychologique puissent être le produit d'un seul chercheur (discret) centré sur un échantillon de participants indépendants (qui ne communiquent jamais entre eux), dès que cette preuve est portée sur un problème sociétal dont elle a besoin être communiqué aux principales parties prenantes et coordonné dans un système avec d'autres preuves pertinentes au problème sociétal. C'est le système de preuve, tel qu'il est communiqué aux membres de l'équipe de résolution de problèmes, qui aide l'équipe à comprendre et à résoudre le problème de société. C'est un travail difficile pour tous ceux qui sont impliqués. Faciliter les équipes est un travail difficile.

En tant que facilitateur de groupe ou d'équipe, il est utile de comprendre les obstacles à la résolution de problèmes en groupe. Ce billet de blog se concentrera sur une étude fascinante de Broome et Fulbright (1995). C'est une étude tout à fait unique qui, je crois, peut être utilisée pour définir une large compréhension de la communication d'équipe et de la résolution de problèmes en équipe.

Voici ce qu'ils ont fait: sur une période de six ans, travaillant avec sept équipes de 12 à 18 participants, chacune ayant une expérience de travail de groupe significative, Broome et Fulbright (1995) ont aidé les équipes à identifier et classer les obstacles à la résolution de problèmes collectifs. La liste des catégories et des exemples d'obstacles est présentée ci-dessous et comprend des barrières de planification, de processus, de ressources et de méthodologie à la composition de groupe, la culture organisationnelle, l'attitude et les obstacles à la diversité culturelle. Considérons l'ensemble des obstacles plus en détail.

Liste des catégories et exemples d'obstacles

• Comment nous communiquons à travers le langage corporel
• Enseigner à nos enfants COMMENT penser "Je pense que je peux"
• Des moyens pratiques d'enseigner les valeurs à vos enfants
• K-9 et Cops: un côté plus mou
• Le «E» dans ePatients signifie «émotionnel», il semble

Une déficience méthodologique

• Absence de lignes directrices procédurales solides

• Manque de stratégie légitime pour la résolution de problèmes

• Dépendance au jeu vidéo: cela se produit-il? Si oui, pourquoi?
• Élections et érections
• L'effet Lucifer: créer une différence pour justifier l'atrocité
• La politique dans le professorat et le professeur Watchlist
• Les parents font-ils de la graisse à leurs enfants?

• Manque de méthodologie et de lignes directrices pour le processus de groupe

B Diversité culturelle

• Existence de préjugés, préjugés, sexisme

• Défaut de prendre en compte les différences culturelles

• Différences de vue "monde"

C Manque de planification

• Défaut de définir l'objectif du groupe

• Préparation inadéquate par le facilitateur et / ou les participants

• Planification inadéquate de la stratégie de réunion

D Contraintes de ressources

• Cadre physique inadéquat et outils nécessaires

• Manque de support technologique

• Manque de ressources

E Groupe Composition Inadéquates

• Échec d'avoir des participants avec le bon niveau d'autorité à la table

• Défaut d'inclure les acteurs clés

• Les participants ont une connaissance insuffisante du contenu du problème

F Forces de la culture organisationnelle

• Désir de donner au patron une réponse qu'il / elle veut

• Pression pour des résultats immédiats

• Existence de récompenses pour ne pas avoir résolu le problème

G Obstacles à la communication

• Incapacité de trouver et d'utiliser un langage commun dans le groupe

• Incapacité d'écouter efficacement ce que les autres disent

• Dominance par une personne ou une faction dans le groupe

H Préoccupations liées au climat

• Manque de soutien pour l'expression ouverte

• Manque d'identité de groupe ou de cohésion

• Manque de confiance parmi les membres du groupe

J'ai des problèmes d'attitude

• Existence d'attitudes négatives et résistantes

• Attentes irréalistes du processus

• Ne pas vouloir être flexible et compromettre

J Échec du processus

• L'incapacité de parvenir à un consensus

• Manque de participation en groupe

• Tendance à se concentrer sur la solution avant de définir le problème

Le grand avantage de l'étude de Broome et Fulbright (1995) est qu'ils ont demandé à chacune de leurs équipes de développer un modèle de système, conçu pour modéliser les relations entre ces barrières. Plus précisément, les équipes facilitaient par un exercice de structuration matricielle, ce qui leur permettait de porter des jugements sur la façon dont les barrières se relient les unes aux autres dans un système d'influence négative. Comme la même méthode de modélisation des systèmes a été utilisée par les sept équipes, Broome et Fulbright (1995) ont pu effectuer une méta-analyse et ainsi combiner les sept modèles de systèmes.

La structure d'influence combinée peut être vue dans la figure 1. Le modèle comporte cinq étapes, et doit être lu de gauche à droite. En moyenne, les obstacles de la première étape, à gauche de la structure, ont la plus grande influence négative globale – ils ont une influence négative ou aggravent les barrières à droite, à l'étape 2. De même, les étapes 1 et 2 les barrières, ensemble, aggravent les obstacles de l'étape 3, et ainsi de suite. En tant que telle, cette structure d'influence nous aide à comprendre beaucoup de choses sur le système global d'influence négative – et cette compréhension peut aider les facilitateurs à relever le défi de travailler avec les équipes.

Figure 1. Structure d'influence décrivant les obstacles à la résolution de problèmes en groupe.

La structure d'influence est fascinante à bien des égards. En se concentrant d'abord sur les obstacles de la première étape, Broome et Fulbright (1995) soulignent un conflit intrigant entre la perception des experts dans leur étude et les perceptions d'un groupe restreint de chercheurs axés sur la résolution de problèmes en groupe. Bien que les équipes aient identifié les déficiences méthodologiques comme ayant le score d'influence moyen le plus élevé parmi les dix catégories de barrières, Broome et Fulbright notent que de nombreux chercheurs ont minimisé l'importance de la méthodologie dans la résolution de problèmes de groupe, allant jusqu'à suggérer arrive à une décision "est" une variable relativement peu importante "pour l'efficacité du groupe (Hirokawa, 1985, p. Cela semble être une affirmation surprenante – cette méthodologie est sans importance . Cependant, comme l'ont noté Broome et Fulbright, un modèle de prise de décision a été populaire dans le passé, selon lequel tant que les fonctions clés de l'équipe sont réalisées (par exemple, parvenir à une compréhension approfondie du problème), la méthodologie utilisée n'est pas pertinente. . Je ne suis pas d'accord, de même que les experts de l'étude de Broome et Fulbright.

Comme l'ont noté Warfield (1976), les méthodologies qui aident à surmonter les difficultés de communication des idées et les limites de la capacité cognitive humaine sont importantes pour s'assurer que notre meilleure compréhension scientifique et contextuelle est dûment prise en compte dans nos efforts pour résoudre les problèmes sociétaux. En même temps, comme le soulignent Broome et Fulbright, il existe depuis longtemps un contraste d'approche de la résolution de problèmes de groupe dans le domaine des sciences sociales, certains chercheurs estimant que la performance de groupe pourrait être améliorée lorsque les groupes abordent leur tâche en d'une manière non structurée, tandis que d'autres préconisent l'importance des méthodologies structurées et des procédures pour la prise de décision de qualité. La méthode d'intelligence collective que je préconise, fondée sur le travail de John Warfield, met l'accent sur les méthodologies pour aider les groupes à générer et structurer des idées, et faciliter la communication et l'argumentation en groupe, telles que la clarté de la pensée et la réflexion. sont facilités dans le processus d'intelligence collective. Faciliter l'intelligence collective implique de cultiver des compétences dans l'utilisation de méthodologies structurées et de travailler directement avec le contenu de la communication d'équipe et la dynamique psychologique et sociale plus large de la délibération d'équipe. Comme nous le verrons dans les prochains articles, il est très important de comprendre la dynamique psychologique et sociale plus large de la délibération d'équipe.

Revenant aux conclusions de Broome et Fulbright, collectivement, les équipes de l'étude ont jugé les obstacles associés à la planification, la culture organisationnelle et les contraintes de ressources comme trois des facteurs les plus négatifs influençant la communication de groupe et la résolution de problèmes. Comme le soulignent Broome et Fulbright, bien que la planification et les ressources soient importantes pour le travail de groupe, traditionnellement, elles n'ont pas fait l'objet de recherches dans les domaines de la communication, de la psychologie et de la gestion. Lors de la facilitation des équipes, il peut y avoir une tendance à se concentrer sur les activités qui se produisent lorsque l'équipe travaille ensemble dans le même espace . Cependant, cela reflète une approche étroite de l'analyse, et une bonne facilitation peut aider à surmonter cette focalisation étroite. Fait important, les participants à l'étude de Broome et Fulbright (1995) étaient des intervenants bien informés qui connaissaient clairement un très large éventail de facteurs contextuels qui influent sur la résolution de problèmes collectifs – ils ont généré un total de 490 déclarations d'obstacles – inclus dans cet ensemble. l'accent mis sur la planification, la culture organisationnelle et les contraintes de ressources en tant que facteurs influençant la résolution de problèmes en groupe.

Comme l'ont noté Broome et Fulbright, sans une bonne planification, les séances de groupe gaspillent du temps et la plupart des tentatives de résoudre des problèmes complexes sont vouées à l'échec sans planification. Inversement, une bonne planification avant une réunion d'équipe permet d'éviter ou de minimiser de nombreuses difficultés, par exemple en laissant le temps d'identifier des méthodologies appropriées pour la résolution de problèmes de groupe, la composition du groupe et les connaissances et compétences clés nécessaires pour résoudre le problème. en prenant des mesures pour intégrer le travail d'équipe dans la culture de l'organisation. Cette planification doit être faite avant une séance de résolution de problèmes en collaboration, et en plus des comportements de planification spécifiques (p. Ex., Identifier et inviter les participants, organiser le matériel et les méthodes, etc.), ce travail implique généralement une simulation mentale. grâce à diverses options méthodologiques et étapes procédurales, ajustement des méthodes simulées en réponse à la taille du groupe, l'espace de travail, les matériaux disponibles, le temps disponible, etc.). La simulation mentale peut être exécutée et relancée plusieurs fois avant que l'animateur ne soit prêt à procéder à la réunion d'équipe. Bien que les équipes puissent se plaindre après une session de groupe que la session a été mal planifiée, elles échouent souvent à apprendre des expériences d'échec et à planifier bien avant les sessions de groupe suivantes. En fait, il est de pratique courante pour les organisations d'utiliser une approche standard axée sur un agenda pour les réunions de groupe, même dans les situations où cette approche contrecarre les progrès d'une équipe qui cherche à résoudre des problèmes. Certaines organisations ne parviennent pas à apprendre de l'échec – elles répètent la même expérience qui a échoué encore et encore.

De même, si les membres de l'équipe se plaignent souvent des contraintes de ressources, s'ils ne veulent pas mettre de côté les ressources nécessaires pour communiquer efficacement et résoudre les problèmes – temps, installations, sessions de planification -, le travail de groupe ne devrait peut-être pas avoir lieu. Comme le notent Broome et Fulbright, «les ingénieurs refuseraient de construire un pont à travers un ravin si les ressources n'étaient pas disponibles pour assurer son intégrité structurelle. Pourtant, nous tenons constamment des réunions de groupe dans l'espoir que quelque chose vaut mieux que rien, alors qu'en fait, une réunion appuyée de façon inappropriée peut faire beaucoup plus de dégâts que la simple inaction ". J'ai travaillé avec des ingénieurs et j'admire la façon dont ils abordent la résolution de problèmes. Mais nous n'arrivons souvent pas à créer les bonnes conditions pour une résolution efficace des problèmes de groupe et le succès du groupe.

En ce qui concerne la culture organisationnelle, il est évident que les règles culturelles, les croyances et les pratiques influencent ce qui peut se produire lors d'une séance de résolution de problèmes en groupe. En effet, les règles organisationnelles peuvent même ne pas permettre la délibération et la résolution de problèmes – les décisions peuvent être prises à un «niveau supérieur» en dehors du contrôle de certains groupes. Même les groupes de gouvernance peuvent cultiver une culture de conformité et d'obéissance aux souhaits du leader. Broome et Fulbright (1995) soulignent certains des problèmes, tels que: «l'existence de récompenses inhérentes à la résolution du problème» et le «désir de donner au patron une réponse à ce qu'il veut ». Ces barrières impliquent des normes de comportement au sein d'une organisation qui ne parviennent pas à renforcer l'intelligence collective et l'action collective des membres du groupe, et ainsi violer le principe de liberté comme non-domination que j'ai décrit dans des articles précédents. Au sein des organisations des secteurs public et privé, la liberté en tant que non-domination est une norme qui doit être cultivée si l'on veut maximiser l'intelligence collective. Bien que le bouddhiste zen puisse, pour un temps, choisir la voie du silence, ils ont fait ce choix librement. La liberté en tant que non-domination implique que les gens devraient être libres de penser et d'exprimer leurs pensées dans un contexte d'équipe.

Broome et Fulbright (1995) soulignent également les obstacles liés à la diversité culturelle, plus précisément l'impact négatif des préjugés raciaux, ethniques et sexistes, des systèmes de valeurs différents, des visions du monde et des barrières linguistiques. À l'instar des observations antérieures sur la droiture et les différentes perspectives morales, et l'effet que la droiture a sur les conflits interpersonnels, la diversité elle-même peut présenter un défi pour les groupes. Le choc des valeurs et des visions du monde et les préjugés raciaux, ethniques et de genre ont été décrits par de nombreux chercheurs comme étant profondément problématiques lorsqu'il s'agit d'établir des équipes cohésives et performantes – et que la diversité devient la règle plutôt que l'exception dans les équipes de travail. À mesure que les organisations des secteurs public et privé se développent en taille et en diversité, le défi de l'adoption de la diversité est de plus en plus évident. Comme le soulignent Broome et Fulbright (1995), la diversité culturelle ne doit pas être considérée comme un moyen de comprendre et de faciliter la communication de groupe et la résolution de problèmes en groupe. Pour le facilitateur, la composition du groupe et la diversité culturelle influencent les jugements quant à l'adéquation des méthodologies structurées spécifiques, comment on planifie et simule avant une session, comment on travaille avec le contenu de la délibération de groupe, comment on gère la dynamique psychologique et sociale. groupes de travail, et comment on renforce le principe de la liberté en tant que non-domination dans une session de résolution de problèmes en groupe. Comme nous allons le voir, cela implique une gamme de comportements qui sont essentiels pour faciliter l'intelligence collective.

Sur la base de l'intelligence collective de leurs participants à l'étude, Broome et Fulbright (1995) suggèrent que nous devrions considérer le climat et la communication comme des canaux primaires d'interaction de groupe. Ces barrières sont situées à l'étape 3, au centre de la structure d'influence globale (voir figure 1). En résonnant avec le principe de la liberté comme non-domination, les barrières dans la catégorie climatique mettent en évidence des problèmes associés au pouvoir et à la domination (relationnelle), aux conflits interpersonnels et aux peurs personnelles de la critique et des représailles. Le manque de confiance, le respect et la cohésion et le soutien du groupe ont également été identifiés comme des obstacles. Dans la catégorie des communications, les principaux obstacles étaient l'écoute inefficace, la dominance de la communication et les problèmes d'articulation, de traduction et de rétroaction. C'est un territoire difficile. Broome et Fulbright notent que la résolution de problèmes dans les catégories climat et communication est parfois considérée comme un «remède universel» pour résoudre les problèmes d'équipe et améliorer l'efficacité de la résolution de problèmes en groupe. Cependant, comme le soulignent les experts, les problèmes liés à la culture et à la communication peuvent être motivés par d'autres problèmes (planification, méthodologie, etc.). Les problèmes de climat et de communication peuvent à leur tour avoir une influence négative sur les attitudes et les résultats du processus.

Broome et Fulbright (1995) décrivent le scénario comme suit: les membres de l'équipe peuvent certainement contrôler activement leur comportement, mais ils sont également limités par le système social qu'ils créent eux-mêmes en permanence. Notamment, la manière dont ils planifient et traitent de façon caractéristique leurs propres sessions de résolution de problèmes en équipe et développent une expertise dans le travail avec des méthodologies de groupe spécifiques sont des moyens importants dans lesquels ils structurent leur système social. Aussi, comment ils maintiennent de façon caractéristique les normes comportementales autour de la génération d'idées, de la prise de parole, de la prise de parole et de la diversité des points de vue, permettant la liberté d'expression de chaque membre du groupe. À l'intérieur de ce système social plus vaste qu'ils créent constamment, la communication et la culture d'équipe sont des vecteurs d'influence qui façonnent la résolution de problèmes en équipe et les résultats de la prise de décision. Broome et Fulbright pointent vers des preuves montrant qu'une communication de «mauvaise qualité», incluant des déclarations très abstraites, des déclarations non pertinentes et des déclarations reflétant un désir de se retirer du groupe, a un effet négatif sur la qualité de la prise de décision dans un groupe. Comme le contenu et le résultat de toute session d'intelligence collective est une fonction directe de ce qui est communiqué dans la session, la qualité de la communication peut être le déterminant unique et le plus important du succès ou de l'échec d'un groupe. Par conséquent, le facilitateur de l'équipe doit soutenir les membres de l'équipe dans la communication de leurs connaissances et de leur raisonnement.

Si l'on se penche de nouveau sur la structure globale de l'influence, il est intéressant de voir les attitudes et les résultats du processus à l'extrême droite du modèle. Alors que la recherche en psychologie considère traditionnellement les attitudes comme des facteurs influençant les résultats, les équipes de l'étude de Broome et Fulbright (1995) ont considéré les attitudes comme un récepteur majeur d'influence négative. L'idée que les attitudes sont le principal moteur du comportement est courante. Par exemple, les chercheurs ont souligné l'ouverture d'esprit, l'acceptation de soi, la patience, la volonté de communiquer, l'égalitarisme, l'engagement envers le groupe et l'engagement égal des membres du groupe en tant qu'attitudes clés associées à la délibération démocratique. Cependant, il est reconnu depuis longtemps que les attitudes expliquent rarement plus de 10% de la variance des résultats comportementaux et que le comportement est souvent plus fortement influencé par l'environnement et les facteurs contextuels dans lesquels les comportements se manifestent. Comme l'ont décrit les participants à l'étude de Broome et Fulbright (1995), les attitudes clés liées à la performance du groupe, comme la capacité à faire preuve de souplesse et de compromis, peuvent être influencées par le contexte organisationnel et environnemental plus large. 2, et 3 sur la figure 1.

De même, les échecs de processus, y compris l'incapacité de parvenir à un consensus, l'incapacité à comprendre le problème et le manque de participation de groupe, ne peuvent pas être traités de manière adéquate sans d'abord aborder d'autres obstacles dans le système. Encore une fois, cela peut aller à l'encontre de la croyance populaire, mais seulement si nous négligeons l'ensemble de la situation et le contexte plus général du contexte organisationnel et environnemental. Une tâche centrale pour le facilitateur de l'équipe implique un effort pour comprendre la situation dans son ensemble et le contexte organisationnel et environnemental plus large qui façonne le comportement de l'équipe. Ce que cela implique dans la pratique est que le facilitateur prend le temps de s'immerger dans le contexte organisationnel et environnemental de l'équipe avec laquelle il travaille. Cela implique également que le facilitateur fasse des distinctions importantes entre les aspects de l'environnement qui sont ouverts au changement et les aspects de l'environnement qui doivent être pris en compte par l'équipe. En devenant conscients de l'environnement, l'équipe a plus de chance de comprendre et de s'adapter à la situation problématique dont elle s'occupe.

Comme le suggèrent Broome et Fulbright (1995), «cette vue des échecs du processus nous invite à repenser le rôle de l'expert en processus, souvent qualifié de« facilitateur ». Peut-être que plus de variables échappent au contrôle de l'animateur que nous aimerions le penser. Ceux qui sont frustrés par leurs propres efforts pour garder un groupe sur la tâche sentent intuitivement que leur efficacité à le faire est souvent atténuée par d'autres circonstances. Les consultants ont vendu de nombreuses organisations sur l'idée que l'utilisation d'un facilitateur leur permettra de mener des réunions efficaces. Bien que cela puisse être vrai pour les réunions normales qui traitent de problèmes relativement simples, les situations complexes auxquelles sont confrontés les groupes dans les organisations d'aujourd'hui ont besoin de plus d'aide qu'un seul facilitateur peut fournir. Les meilleurs efforts du facilitateur le plus talentueux et le mieux formé peuvent être inefficaces face aux insuffisances de planification, aux déficiences méthodologiques, aux différences d'attentes culturelles, à la composition inadéquate des groupes, aux limitations de la culture organisationnelle, aux contraintes de ressources, aux problèmes climatiques et aux attitudes. . Nous avons tendance à voir le rôle du facilitateur principalement en termes de gestion du flux de communication et d'encouragement au développement d'un climat favorable. Nous devons démontrer que le succès est peu probable, surtout à long terme, sans prêter attention aux influences contextuelles et autres préoccupations. Nous faisons à la fois nous-mêmes et les organisations qui se tournent vers nous pour un mauvais service sérieux en permettant que des affirmations inexactes soient avancées sur le rôle du facilitateur. Il est à espérer que l'utilisation de cartes d'influence des obstacles, telles que celles développées par les participants à cette étude, commencera à jeter les bases d'une vision plus large des experts en processus. Nous devons identifier la gamme de problèmes qui ont un impact sur le processus de facilitation et les décrire comme un système de problèmes. "

Oui, il est vrai que le facilitateur peut avoir une influence limitée, mais les équipes qu'ils facilitent peuvent avoir plus d'influence, en particulier sur le long terme, pour façonner leur environnement, transformer leur système social, s'adapter et prospérer en réponse aux problèmes sociétaux ils travaillent à résoudre. Naturellement, tout cela implique un travail conscient et le pragmatiste en nous tous doit donc se concentrer directement sur des travaux réussis.

Les références

Broome, BJ, et Fulbright, L. (1995). Un modèle d'influence en plusieurs étapes des obstacles à la résolution de problèmes en groupe. Small Group Research, 26, 25-55.

Hirokawa, RY (1985). Procédures de discussion et performance de prise de décision: test d'une perspective fonctionnelle. Human Communication Research, 12 (2), 203-224.

Warfield, JN (1976). Systèmes sociétaux: planification, politique et complexité. New York: Wiley.

© Michael Hogan