Warfield note que la compréhension des problèmes sociétaux implique toujours un effort pour identifier comment les problèmes dans la situation problématique interagissent. Cette exigence de compréhension de la situation est la même pour les problèmes sociétaux qui opèrent à grande échelle, tels que le maintien de la paix ou le bien-être national, et pour les problèmes sociétaux d'échelle apparemment plus faible, comme l'amélioration de l'éducation dans une école locale. . Ainsi, lorsqu'une équipe se réunit pour tenter de résoudre un problème sociétal, il faut s'efforcer de comprendre l'ensemble des problèmes qui interagissent dans la situation problématique et la nature de ces interactions. Naturellement, ce travail est «limité» par référence au contexte du problème local, à la gamme de problèmes que l'équipe perçoit comme opérant dans le contexte et à la capacité de l'équipe à juger de la nature des interactions problématiques. Avec une diversité de connaissances suffisante, un engagement fort pour résoudre le problème et des conditions qui favorisent un échange d'idées ouvert et honnête, les équipes ont le potentiel de développer une compréhension plus globale de la situation problématique qu'une personne travaillant seule.
Cependant, cela dépend de la méthodologie utilisée pour faciliter la réflexion de l'équipe. En général, la facilitation peut aider les membres de l'équipe à éviter les défis communs associés au travail de groupe. Comme il a été mentionné précédemment, il existe de nombreux obstacles à la communication efficace entre équipes et à la résolution de problèmes, y compris les échecs à planifier efficacement avant de réunir l'équipe (Broome et Fulbright, 1995). Une planification préalable est toujours nécessaire. En effet, Larson et al. (1994) ont constaté que les équipes qui avaient reçu une formation en planification stratégique pour leurs réunions étaient plus vigilantes à l'échange d'informations pendant les discussions de groupe et échangeaient plus d'informations que les groupes sans formation. Woolley, Gerbasi, Chabris, Kosslyn et Hackman (2008) ont constaté que, comparativement aux groupes moins experts, les avantages de recevoir une formation en collaboration étaient plus grands pour les équipes composées de membres experts possédant des connaissances spécialisées. En général, lorsqu'une équipe d'experts se réunit, chacun a le potentiel de partager une grande quantité de connaissances uniques, mais sans une bonne animation ou une bonne collaboration, les équipes d'experts peuvent avoir de la difficulté à reconnaître et partager leur expertise. conflit entre eux. Les différences de connaissances peuvent entrer en conflit dans la dynamique de la conversation, plutôt que d'être coordonnées dans une structure de connaissances d'ordre supérieur au niveau de l'équipe.
Comme les problèmes sociétaux sont complexes, les comprendre et les résoudre nécessite une contribution réfléchie des parties prenantes et des spécialistes du contenu dans de multiples domaines. Tout le monde dans l'équipe a des idées. Ces idées doivent être rassemblées pour faciliter l'intelligence collective de l'équipe. En tant que tel, la première grande tâche de l'équipe est d'identifier et de clarifier les idées – elles ont besoin de générer des idées et de communiquer ces idées les unes aux autres.
La génération d'idées peut être difficile pour plusieurs raisons. Ce n'est pas toujours facile pour une équipe de «faire part de ses idées». Une idée répandue est que le brainstorming d'une équipe (c.-à-d. Exprimer ses idées à voix haute dans un contexte où chacun est libre de s'exprimer) produit plus d'idées et des idées plus diverses et uniques que les individus qui pensent et génèrent des idées. seul. En principe, un groupe devrait être capable de produire plus d'idées qu'un individu. Cependant, le remue-méninges ne fonctionne pas toujours très bien – divers blocages et biais peuvent se produire dans le processus de production d'idées et les facilitateurs doivent être conscients de ces défis liés à la production d'idées. Notamment, bien que tout le monde travaille ensemble pour générer des idées lors du brainstorming, ils doivent aussi se relayer quand ils parlent. Ainsi, le processus global de production d'idées est ralenti à mesure que les gens attendent leur tour pour parler. Naturellement, ce goulot d'étranglement est encore aggravé à mesure que la taille du groupe augmente, car de plus en plus de gens doivent attendre pour exprimer leur idée pendant que d'autres parlent. En effet, la recherche sur le remue-méninges suggère que les groupes interagissant produisent moins d'idées que le même nombre d'individus (ou groupes nominaux) travaillant seuls, et cet effet augmente à mesure que la taille du groupe augmente (voir Strauss et al., 2009).
De plus, parce que les gens se relaient, les idées sont générées dans une séquence et cela peut entraîner un blocage de l'association, par lequel chaque «nouvelle» idée est influencée, par association, avec les idées présentées plus tôt dans la séquence. Les gens peuvent trouver difficile de générer des idées vraiment nouvelles lorsque leurs idées émergent dans le cadre d'une séquence. Ils peuvent avoir du mal à résister en suivant la ligne de pensée que d'autres les ont incités à penser. Cela peut ne pas être aussi extrême que dans un épisode de Sponge Bob Square, où Bob est invité à dire le premier mot qui lui vient à l'esprit en réponse à son thérapeute (Thérapeute: "Work", SpongeBob: "Work") , mais le blocage d'association est un vrai problème. Le blocage d'association peut limiter la divergence ou la gamme d'idées générées par une équipe. Ce problème est généralement observé lorsque les équipes travaillent ensemble pour générer des idées novatrices non reliées en réponse à un problème (Strauss et al., 2009).
Générer des idées «vivantes» dans un contexte oral et social dynamique et dynamique entraîne une série de défis uniques pour les groupes, et les efforts des groupes inexpérimentés pour gérer ce processus à eux seuls peuvent causer des problèmes. Les animateurs peuvent aider les équipes à éliminer les pertes de productivité lors des séances de brainstorming (Oxley, Dzindolet et Paulus, 1996). Plutôt qu'un chef d'équipe ou un gestionnaire sortant de son rôle habituel de gestion ou de leadership, un facilitateur curieux, réfléchi et neutre pourrait mieux promouvoir une atmosphère propice à la libre circulation des idées – diriger un virage efficace, renforcer la concision et la clarté d'idées, en maintenant la liberté d'expression, en demandant des perspectives alternatives, en modélisant des comportements clés, en demandant des informations à des membres spécifiques de l'équipe, etc. Les facilitateurs peuvent également aider à superviser et planifier le processus de génération d'idées, en introduisant éventuellement des innovations telles que la rotation et la modification des membres des équipes afin d'accroître l'exposition à des idées diverses et uniques (Choi et Thompson, 2005). De plus, en dehors du contexte dynamique, dynamique et dynamique, dans les contextes de brainstorming électronique, les groupes peuvent subir moins de blocages dans la production d'idées et générer autant ou même plus d'idées que les groupes nominaux (Dennis & Valacich, 1993). Ainsi, lors de la planification d'une séance de génération d'idées, un facilitateur pourrait combiner un brainstorming électronique avec une discussion d'équipe en face à face, suivie par d'autres cycles de génération d'idées, pour maximiser la diversité et le caractère unique des idées.
Un facilitateur peut également utiliser des méthodes qui permettent aux membres du groupe de générer des idées simultanément plutôt que séquentiellement. (Paulus & Yang, 2000) dans lequel les membres du groupe écrivent leurs idées sur des bouts de papier et les échangent à travers une table d'idées, lisent silencieusement les idées des autres et ajoutent à l'ensemble des idées, avant la discussion de groupe. l'ensemble complet des idées. L'utilisation de méthodes de génération d'idées simultanées peut permettre de générer plus d'idées dans un laps de temps plus court. Ces idées peuvent ensuite être combinées de différentes manières (par exemple, groupées ou catégorisées sur de grands écrans muraux pour l'analyse de motifs d'ordre supérieur). L'approche simultanée de génération d'idées peut également aider à surmonter le blocage d'association et elle peut aider à réduire la pression au sein du groupe vers l'uniformité et la conformité.
D'autres méthodes de génération d'idées incluent la méthode Delphi (par exemple, Dalkey et Helmer, 1963) et la technique de groupe nominal (Delbecq et Van de Den, 1971), qui échantillonnent les idées des membres de l'équipe indépendamment. En utilisant la méthode Delphi, un facilitateur demande des idées d'idées anonymes à chaque membre du groupe et ces idées sont ensuite combinées et renvoyées au groupe. Ce cycle de génération et de rétroaction d'idées est répété jusqu'à ce que le groupe atteigne un objectif spécifique (par exemple, une définition convenue, un énoncé de vision convenu, une estimation de la probabilité d'un événement futur, une liste de problèmes critiques, un ensemble de un phénomène, un ensemble convenu de politiques, etc.).
La technique de groupe nominal (NGT) est quelque peu différente de la méthode Delphi, car elle implique que les membres de l'équipe travaillent ensemble dans le même espace. Les membres de l'équipe génèrent d'abord des idées individuellement, puis à tour de rôle à tour de rôle pour énumérer et clarifier leurs idées, parfois en reformulant leurs idées dans le cadre du processus de clarification. Lorsque toutes les idées ont été présentées, clarifiées et répertoriées, l'équipe évalue ensuite les idées. Les membres de l'équipe votent indépendamment ou choisissent des idées (p. Ex., Ils peuvent être invités à sélectionner les cinq problèmes les plus critiques parmi l'ensemble des problèmes énumérés). Des idées sélectionnées ou un ensemble de votes ou de classements regroupés peuvent ensuite être utilisés pour déterminer la vue d'ensemble du groupe (par exemple, le groupe pourrait se concentrer sur les 10 problèmes principaux, sur la base des votes cumulés).
Fait important, comme les idées reflètent une monnaie d'échange commune, les méthodes de génération d'idées peuvent être utilisées dans une grande variété de projets de résolution de problèmes impliquant un large éventail de types d'idées différents. Différentes méthodes d'agrégation, de sélection et de structuration des idées peuvent être mises en œuvre en fonction des objectifs généraux de l'équipe. Comme les méthodes comme NGT et l'écriture d'idées impliquent une génération d'idées silencieuse ou indépendante, mais aussi une opportunité de discussion en face-à-face et de clarification des idées, elles ont le potentiel de réduire ou d'éliminer les blocages dans la production d'idées. construire la confiance et la compréhension partagée en interagissant les uns avec les autres dans un contexte social.
Dans le même temps, le contexte social de la génération d'idées nécessite un examen attentif de la part des facilitateurs. Je vais souligner quelques défis sociaux clés dans mon prochain article de blog.
Les références
Choi, H.-S., et Thompson, L. (2005). Vieux vin dans une nouvelle bouteille: impact de l'adhésion sur la créativité du groupe. Comportement organisationnel et processus de décision humaine, 98, 121-132.
Dalkey, N., et Helmer, O. (1963). Une application expérimentale de la méthode Delphi à l'utilisation d'experts. Management Science, 9 (3), 458-467.
Delbecq, AL et Van de Ven, AH (1971). Un modèle de processus de groupe pour l'identification des problèmes et la planification des programmes. Journal of Applied Behavioral Science, 7, 466-492.
Dennis, AR, & Valacich, JS (1993). Brainstorms informatiques: Plus de têtes valent mieux qu'une. Journal of Applied Psychology, 78 (4), 531-537.
Paulus, PB, et Yang, H.-C. (2000). Génération d'idées en groupes: une base pour la créativité dans les organisations. Comportement organisationnel et processus de décision humaine, 82 (1), 76-87.
Oxley, NL, Dzindolet, MT, et Paulus, PB (1996). Les effets des facilitateurs sur la performance des groupes de brainstorming. Journal of Social Behaviour & Personality, 11 (4), 633-646.
Straus, SG, Andrew MP, James BB et Jacob WD (2009). Le groupe compte: un examen des effets de l'interaction de groupe sur les processus et les résultats dans les équipes d'analyse. Santa Monica, Californie: RAND Corporation.
Woolley, AW, Gerbasi, ME, Chabris, FC, Kosslyn, SM et Hackman, JR (2008). Faire intervenir les experts: comment la composition de l'équipe et la planification collaborative façonnent conjointement l'efficacité analytique. Small Group Research, 39, 352 à 371.
