Certaines études récentes révèlent un visage radicalement changeant des chefs d'entreprise déjà en cours et ce que les besoins en leadership de l'avenir ressembleront. Je vois ces observations et d'autres semblables coïncider avec un changement plus large dans notre société, et peut-être dans le monde entier. Il s'agit d'une interconnexion et d'une interdépendance accrues, du désir de diversité, de la collaboration en tant qu'élément de l'ADN et d'un changement majeur dans les attitudes à l'égard de la hiérarchie et du succès.
Une étude des dirigeants de Fortune 100, présentée dans le Harvard Business Review , a révélé que la majorité des cadres supérieurs sont allés aujourd'hui dans les universités d'État, et non dans les écoles les plus prestigieuses. Un rapport de Washington Post de l'étude a souligné que «en 1980, seulement 32 pour cent des dirigeants sont allés à une université publique. En 2001, ce pourcentage était passé à 48%, et en 2011, ce nombre a atteint la majorité, avec 55% des chefs d'entreprise dans les collèges publics. "
De plus, près de 11% sont nés à l'étranger. Et tandis que les femmes ont encore affaire au plafond de verre, elles ont aujourd'hui une ascension plus rapide aux plus hauts rangs. Néanmoins, il est important de noter que près de 87% des sièges des conseils d'administration sont occupés par des travailleurs blancs. Selon une étude menée par DiversityInc et le groupe de réflexion Catalyst, six Afro-Américains sont des PDG du Fortune 500 et 7,4% détiennent des sièges au conseil d'administration; huit Hispaniques sont des PDG du Fortune 500 et 3,3% détiennent des sièges au conseil d'administration.
Même ainsi, il est clair qu'un changement est en cours sur de nombreux fronts. Par exemple, dans une interview du Washington Post , Peter Cappelli, professeur à Wharton, a souligné que l'une des principales conclusions de l'étude était «une forte baisse du modèle d'emploi à vie chez les seniors. Le pourcentage des hauts dirigeants qui ont passé toute leur carrière dans une entreprise est passé de 50% en 1980 à 45% en 2001 à moins d'un tiers en 2011. "
Non seulement les antécédents en matière d'éducation et les tendances en matière d'emploi des principaux dirigeants d'entreprise deviennent plus égaux au fil du temps, mais l'orientation et les compétences dont ils auront besoin à l'avenir changent également. Et cela devient de plus en plus visible aussi. Par exemple, une étude fascinante menée par le groupe Hay et les futurologues allemands de Z-Punkt identifie six tendances qui, selon leurs recherches, façonneront les besoins de leadership dans les années à venir. Je pense que leurs résultats s'alignent sur des changements similaires dans la culture globale: une évolution dans tous les secteurs de la société et dans les vies individuelles d'aujourd'hui – encore une collaboration accrue, une connexion, une harmonisation émotionnelle avec les autres et une interdépendance diversifiée.
Considérons les conclusions de ce rapport, Leadership 2030. Il parle de la montée du leader "altorocentrique". Dans une interview du Washington Post par Jena McGregor, Georg Vielmetter du Hay Group a expliqué que «Altrocentric» signifie «… se concentrer sur les autres. Un tel chef ne se met pas au centre même. Il sait qu'il a besoin d'écouter les autres. Il sait qu'il doit être intellectuellement curieux et émotionnellement ouvert. Il sait qu'il a besoin d'empathie pour faire le travail, pas seulement pour être une bonne personne »Et, que« … les leaders dans le futur doivent avoir une pleine compréhension, et aussi une compréhension émotionnelle, de la diversité. "
Aussi significatif, Vielmetter a souligné: «… le pouvoir de position et le pouvoir hiérarchique deviendront plus petits. Le pouvoir passera aux parties prenantes, réduisant l'autorité des personnes qui sont supposées diriger l'organisation. "
Il a souligné que «le temps de l'homme alpha – du dominant, leader typiquement masculin qui sait tout, qui donne la direction à tout le monde et donne le rythme, que tout le monde suit parce que cette personne est si intelligent et intelligent et intelligent – cette fois est terminée . Nous avons besoin d'un nouveau type de leader qui se concentre beaucoup plus sur les relations et comprend que le leadership n'est pas à propos de lui-même. "
En ce qui concerne la jeune génération, Vielmetter ajoute: «Avec la génération des baby-boomers, vous avez compris que vous gravissiez les échelons et que vous êtes le patron à la fin. La nouvelle génération a de moins en moins intérêt à le faire … pour eux, ce n'est pas si important de devenir le patron. Cela provoque un gros problème pour les organisations. Ils offrent aux gens de gros emplois et ils ne les veulent pas. Ils valorisent davantage leur vie privée. "
De même, dans le New York Times , Tom Agan, co-fondateur et associé directeur de Rivia, souligne que les jeunes générations de travailleurs peuvent avoir un impact positif significatif sur la culture et le leadership au travail. Cela l'embrassant peut améliorer l'innovation et la créativité, en particulier lorsqu'il est associé à l'expérience des travailleurs âgés.
Agan écrit: «Les médias sociaux imprègnent la vie personnelle, académique, politique et professionnelle des milléniaux, contribuant ainsi à favoriser le type d'environnement dans lequel l'innovation s'épanouit. Donc, par rapport aux générations plus âgées, les millénaires apprennent rapidement – et c'est le moteur le plus important de l'innovation. "
Et, «Si les cultures d'entreprise ne sont pas alignées sur la transparence, la libre circulation de l'information et l'inclusivité que les milléniaux valorisent, et qui sont également essentielles pour l'apprentissage et l'innovation réussie, la compétitivité de nombreuses entreprises établies en souffrira. Les milléniaux deviennent de plus en plus conscients de leur valeur croissante. Couplant leur capacité à apprendre rapidement avec leur insistance à avoir leur mot à dire, ils forment un puissant coup de poing. "
Ceux qui construisent et soutiennent des entreprises très prospères sont très en accord avec et dirigent les types de changements que les études et les observations ci-dessus décrivent. Un bon exemple est le PDG du groupe Virgin, Richard Branson, qui a souligné la valeur commerciale de la recherche d'un large éventail de personnes. Branson écrit dans Entrepreneur : «Pendant plus de 40 ans de création d'entreprises au Virgin Group, mes collègues et moi-même avons constaté à maintes reprises que l'embauche de personnes d'horizons divers et possédant des compétences, points de vue et personnalités variés opportunités, anticiper les problèmes et trouver des solutions originales avant que vos concurrents ne le fassent.
Toutes ces constatations et observations ont des implications importantes pour les cultures d'entreprise et la vie des gens, leurs ambitions et leurs objectifs, aujourd'hui et demain. Quel sera l'impact sur les perspectives, la vision et les perspectives de gestion de la diversité croissante des personnes, en conjonction avec un changement croissant des orientations des travailleurs au travail, à ce qu'ils recherchent de la gestion, et à ce qu'ils définissent comme " le succès? »Tout ce qui précède fait partie d'un changement plus large de mentalité, de valeurs, de perspectives de vie et de comportement. Cela façonnera la manière dont les gens mènent leurs relations personnelles, ce qu'ils recherchent dans leur carrière et les politiques publiques.
Il y a beaucoup de pièces mobiles, et elles bougent toutes, en ce moment même.
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