Par Robert J. Bies, Ph.D., Thomas M. Tripp, Ph.D., et Debra L. Shapiro, Ph.D.
Au fil des années et dans de nombreuses industries, la société a été exposée plus que jamais à des dirigeants extrêmement francs considérés comme abrasifs et parfois cruels dans leurs tactiques de gestion. Dans le livre de Walter Isaacson, Steve Jobs , une biographie détaillée de la vie et du leadership de Jobs, Isaacson raconte des exemples de personnes qui perçoivent Steve Jobs comme un leader abusif, un homme qui pourrait être méchant, voire cruel envers les gens. Pourtant, il y avait beaucoup d'autres qui considéraient Steve Jobs comme le maître motivant ultime qui a mis une «dent dans l'univers» chez Apple et qui a inspiré les employés à faire le meilleur travail de leur carrière. Alors, pourquoi certains leaders qui adoptent des comportements agressifs, tels que crier, semblent «abusifs» par certains, mais «motivants» pour les autres? Que l'on soit considéré comme un leader abusif ou comme un maître motivateur est dans «l'œil du spectateur». En d'autres termes, la perception façonne la réalité.
La recherche que nous avons menée révèle que les «facteurs contextuels sociaux» déterminent dans quelle mesure les comportements verbaux et non verbaux agressifs sont perçus comme abusifs ou motivants. Ces facteurs contextuels sociaux sont:
Il est possible qu'un leader soit perçu à la fois comme abusif et inspirant, comme Steve Jobs était perçu comme tel. C'est la dynamique qui capte le fort sentiment d'ambivalence que de nombreux spectateurs du film Whiplash éprouvent en regardant les méthodes "abusives" du directeur musical, Terrence Fletcher, pour motiver un batteur, Andrew Neyman, à atteindre la perfection. Tout au long du film, Andrew a perçu les méthodes de Fletcher comme abusives. Cependant, dans les scènes de clôture, déclenchées par les actions «abusives» de Fletcher, Andrew a livré une performance virtuose étonnante Fletcher, Andrew et le public. La scène finale montre à la fois Fletcher et Andrew qui se sourient, reconnaissant la réussite. Les deux participants semblaient indiquer que les actions abusives étaient, au final, inspirantes et motivantes. En d'autres termes, la perception d'abus est dans l'œil du spectateur – et cette perception est façonnée par des facteurs contextuels sociaux.
Parce que «l'abus» est dans l'œil imparfait du spectateur, façonné par des facteurs contextuels sociaux, les organisations devraient être prudentes de deux façons concernant le «leadership abusif». Premièrement, les organisations doivent enquêter sur la substance de tout abus présumé avec la perspective de toutes les parties impliquées, ainsi que les variables contextuelles sociales qui les relient. Deuxièmement, les organisations doivent reconnaître la possibilité que le succès d'un leader puisse rendre l'abus réel invisible (c'est-à-dire non rapporté). Par conséquent, les organisations devraient traiter les accusations de supervision abusive comme des appels à une enquête plus approfondie et enquêter sur la façon dont les employés et les équipes les plus performants sont motivés par leurs dirigeants.
Robert J. Bies, professeur de gestion et fondateur du programme de maîtrise en leadership à la McDonough School of Business de l'Université Georgetown, Thomas M. Tripp, professeur de gestion à la Washington State University de Vancouver, et Debra L. Shapiro, professeur Clarice Smith de la gestion et l'organisation à l'Université du Maryland, co-auteurs de "Abusive Leaders ou Master Motivators? «L'abus est dans l'œil du spectateur», chapitre d'un livre récemment publié, Pratiques de travail à haute performance ou surveillance abusive: où est la frontière?
